Формирование и развитие корпоративной культуры организации

Термин «корпоративная культура» относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственно правильного толкования. Практически каждый исследователь в этой области предлагает свое оригинальное определение организационной культуры.

Рассмотрение организаций как сообществ, которые единообразно понимают свои цели, смысл функционирования компании и свое место в ней, ее ценности, повлекло развитие концепции корпоративной культуры.

Термин «организационная (корпоративная) культура» появился в конце 1970-х годов в среде маркетологов, а на рубеже 1980-90-х это понятие оказалось в центре внимания ценностно-ориентированного менеджмента. В современной практике ценностно-ориентированного менеджмента выделяют два подхода к определению корпоративной культуры:

− с точки зрения первого подхода (А.А. Браверман) корпоративная культура рассматривается как «некоторое вторичное образование, которое можно использовать как инструмент для достижения целей, в частности, регулировать поведение работников». Этот инструмент, во-первых, помогает организации адаптироваться к внешней среде и быть ею признанной, во-вторых, с его помощью персонал организации может эффективно работать как единая команда.

− с точки зрения второго подхода (Э. Шайн) корпоративная культура – это то, что «отличает данную организацию от любой другой, ее индивидуальность, особенность, ее лицо». Можно сказать, что это единая для всех членов данной организации ценностная призма, через которую все события, объекты и действия воспринимаются сотрудниками единообразно.

Независимо от подхода, следует понимать, что корпоративная культура возникает и развивается по законам, схожим с законами развития культуры человеческого общества, группы людей, каждого отдельно взятого человека и представляет собой часть культуры нации, региона, государства, общества и во многом ими определяется.

Новый термин «корпоративная культура» кажется таким только на первый взгляд. На заре появления монополии, когда Форд, основатель крупнейшей автомобильной корпорации, приветствовал своих рабочих и поздравлял их с семейными праздниками, создал такую культуру на своих фабриках - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней - эфемерное явление, которое нельзя затронуть в буквальном смысле, но плоды которого очень ощутимы, поскольку они непосредственно способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура – это новая область знаний, являющаяся частью ряда управленческих наук. Она появилась из относительно новой области знаний, организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и модели управления крупными и сложными организациями [21, с.35].

Главная цель корпоративной культуры, как явления, состоит в том, чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности в организациях и получать от этого больше удовлетворения. А это, в свою очередь, приведет к улучшению показателей экономической эффективности организации в целом. В конце концов, сплоченная команда, управляемая единой целью, работающей как налаженный часовой механизм, принесет гораздо большую выгоду, чем, например, «сообщество рядов разброса и шатания». Эффективность для организации – это, безусловно, самый важный показатель. Очевидно, что влияние на эффективность корпоративной культуры организации огромно. Корпоративная культура – это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, на повышение конкурентоспособности [19, с.201].

Корпоративная культура – это модное понятие, и зачастую его путают с организацией корпоративов-праздников, с фирменным стилем (логотип, цвета и т.д.), или еще корпоративную культуру приравнивают к понятию «мотивация».

На самом деле эти понятия входят в определение корпоративной культуры, являются ее составляющими, элементами и инструментами. Для того, чтобы понятие «корпоративная культура» стало понятным, необходимо прежде всего рассмотреть определения признанных авторов и специалистов в данной сфере.

Изучение мнений различных авторов следует начать с определения основателя научного направления «Организационная культура» Эдгара Шейна, который в своей книге «Организационная культура и лидерство» сделал вывод, что «корпоративная культура»— это смешение многих различных факторов:

1) поведенческие закономерности взаимодействия людей в компании;

2) нормы и правила, возникающие в рабочих группах;

3) ценности, подвигаемые компанией; философия, которую исповедует высший менеджмент в отношении персонала;

4) процедуры и процессы организации; атмосфера и ощущения, передаваемые без слов.

Республиканское дочернее унитарное предприятие  по обеспечению нефтепродуктами «Белоруснефть-Минскавтозаправка» (РУП «Белоруснефть-Минскавтозаправка») входит в состав РУП «Производственное объединение «Белоруснефть». Основными видами деятельности предприятия являются: оптово-розничная торговля светлыми нефтепродуктами, сжиженным углеводородным газом и мазутом, строительство и эксплуатация автозаправочных станций, розничная торговля сопутствующими товарами, оказание платных услуг населению: ремонт и техническое обслуживание легкового автотранспорта, услуги портальных и ручных автомобильных моек, чистка пылесосом салонов автомобилей, чистка автомобильных ковриков.

Предприятие создано в марте 1993 г. приказом Комитета по нефти и химии при Совете Министров Республики Беларусь от 31.03.1993 № 3. РУП «Белоруснефть-Минскавтозаправка» расположена по адресу: г. Минск, пр-т Дзержинского, 73а.

Предприятие реализует нефтепродукты белорусского производства: ОАО «Нафтан» и ОАО «Мозырский НПЗ».

На стадии предпроектных проработок закладываются прогрессивные технологии, отвечающие действующим стандартам в области эксплуатационной и экологической безопасности. При строительстве АЗС применяются современные отделочные материалы и материалы технологических трубопроводов, 8-шланговые топливораздаточные колонки, создаются надлежащие условия для обслуживающего персонала.

На АЗС функционирует оборудование известных зарубежных производителей – ТРК с рекуперацией паров фирмы «ADAST» (Чехия), в том числе скоростные производительностью до 100 л в минуту, ТРК фирмы «Wayne Dresser» (Германия и Швеция), «Autotank» (Финляндия), надежно зарекомендовавшие себя в эксплуатации.

На автогазозаправочных станциях эксплуатируются резервуары «Zasta» (Польша), «DeltaGaZ» (Германия), газораздаточные колонки фирм «Petrolmeccanica» (Италия, Польша, Литва), TATSUNO-BENC (Чехия).

Автоматические портальные мойки «CHRIST» (Германия) производительностью 6 автомобилей в час работают в режиме более 20 программ. Для сокращения времени обслуживания клиентов имеется портал высокой производительности, где при условии стандартной программы время обслуживания автомобиля составляет 3 мин. Учитывая повышенные требования клиентов к качеству мойки, оборудование четырех порталов оснащено мягкими тряпичными щетками, которые долговечнее полиэтиленовых и обладают способностью щадящего действия к лакокрасочному покрытию автомобиля.

Работа всех заправочных станций контролируется с помощью современных записывающих систем аудио- и видеонаблюдения. На АЗС функционирует система безналичных расчетов за нефтепродукты посредством электронных карт, установлены терминалы для приема банковских пластиковых карточек, предусмотрен расчет валютой (доллар, США, евро, российский рубль).

На всех автозаправочных станциях установлена система управления отпуском топлива «Белнефтепродукт АЗС-Сервис» и действует система мониторинга резервуаров.

К услугам клиентов – пылесосы для чистки салонов автомобилей, устройства для чистки автомобильных ковриков, станции долива воды и подкачки автошин. Установлены автоматические объемные дозаторы Terry Maxi  (Италия) для отпуска в тару потребителя различных видов стеклоомывающей жидкости в режиме самообслуживания.

Через операторов АЗС организована торговля продовольственными и непродовольственными товарами, пользующимися спросом у покупателей. При автозаправочных станциях работает 13 магазинов также с широким ассортиментом сопутствующих товаров. Имеются отдельные складские помещения для продовольственных и непродовольственных товаров.  На АЗС размещены наружные витрины с товарами, наружные холодильники для напитков и соков, а также аппараты для горячих напитков (чай, кофе, бульон).

Каждая АЗС имеет свое архитектурное решение, каждый объект дополняет и ландшафтный дизайн: многочисленные зеленые насаждения, клумбы, фонтаны, горки.

При наличии огромной сети конкурирующих АЗС основными задачами РУП «Белоруснефть-Минскавтозаправка» на ближайшую перспективу является сохранение достигнутых позиций на топливном рынке, освоение новых регионов, строительство АЗС, наращивание объемов реализации нефтепродуктов и улучшение качества обслуживания клиентов.

Организационная структура РУП «Белоруснефть-Минскавтозаправка» представлена в Приложении А. 

Как показал проведенный анализ корпоративной культуры на РУП «Белоруснефть-Минскавтозаправка», ключевыми проблемами для организации в части реализации механизма мотивации персонала на предприятии являются: низкая степень использования стимулирующих выплат в структуре фонда заработной платы работников организации.

В современных условиях хозяйствования существующая повременно-премиальная система оплаты и стимулирования труда работников РУП «Белоруснефть-Минскавтозаправка» не в полной мере стимулирует работников на увеличение объёмов деятельности, что обусловлено слишком высокой долей постоянной части их заработной платы.

Такая система оплаты труда рабочих, по сути, не зависит от эффективности деятельности организации и самих работников и, в частности, от соотношения темпов роста продаж, увеличения оборота, сохранения постоянных заказчиков и появления новых за счет репутации и среднемесячной заработной платы, и поэтому не может снижать негативное влияние внешних и внутренних факторов, что, в конечном итоге, приводит к перерасходу фонда оплаты труда.

Поэтому для работников, от эффективности выполнения обязанностей которых напрямую зависит объем реализации услуг РУП «Белоруснефть-Минскавтозаправка», можно предложить следующий подход к организации премирования и выплаты заработной платы. 

Максимальная величина премий и надбавок может быть установлена на уровне 70 % от оклада. Эта величина будет складываться из надбавок, предусмотренных действующим законодательством (за стаж, за работу во вредных условиях труда и т.д.), и собственно премии.

Премиальный фонд, таким образом, будет формироваться из расчета 70 % от оклада за минусом предусмотренных сотруднику надбавок. 

Корпоративный дух и последовательность продвижения элементов корпоративной культуры начинаются с ситуации внутри компании: с культуры взаимоотношений сотрудников на разных уровнях друг с другом и с руководством, с уважительного отношения руководителей к подчиненным.

Для реализации этой программы необходимо создать неформальную среду. Для этого следует регулярно организовывать поездки в дружеской атмосфере, например: поездка по стране трудовым коллективом, совместное общение отделов на природе позволят разрушить профессиональный барьер между рядовыми сотрудниками и их руководителями отделов. Это позволит лучше узнать друг друга, установить контакты с коллегами и создать атмосферу дружеского отношения.

В качестве предложения здесь выступает организация праздников для сотрудников РУП «Белоруснефть-Минскавтозаправка». Такие корпоративные праздники смогут сплотить коллектив, так как характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению.

Одной из выявленных проблем в РУП «Белоруснефть-Минскавтозаправка» было отсутствие Положения о корпоративной культуре. В связи с чем целесообразно рассчитать эффективность от разработки и внедрения его в организации. 

Формирование данного Положения предоставит возможность обеспечить решение ряда задач таких как: оформление и закрепление сложившейся корпоративной культуры, фиксирование единых корпоративных стандартов  и общих принципов ведения бизнеса, укрепление своего внешнего имиджа, демонстрирование своим возможным инвесторам и клиентам наличия определенных стандартов корпоративного управления, привлечение в компанию сотрудников, в соответствии с их способностями, позволяющими достигать всевозможных целей организации.

Главной целью по созданию положения заключается в том, что, разработав подобные документы, позволяет компании понять, в чем состоит ее миссия и каковы стратегические цели ее деятельности, позволит закрепить систему управления компанией, наиболее эффективно распределив обязанности и полномочия между различными уровнями управления. То есть создаст условия, необходимые для организации, которая стала бы эффективно управляемой и понятной, как из «изнутри», так и «снаружи». Чтобы создать положение, необходимо, как правило, начать с диагностики общего климата на предприятии. Результаты проведенного исследования помогут выявляют какую-либо общую проблему, механизмы решения которой вместе с ценностями и написанными правилами, также должны закладываться в корпоративный кодекс организации.

Организация не может функционировать, если её работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом установленных и неустановленных правил, законов данной организации, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и заказчикам работ, услуг. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру любой фирмы.

В процессе выполнения работы были изучены теоретические аспекты корпоративной культуры. В результате можно сделать выводы.

В процессе трудовой деятельности базовое поведение ценности, и символика образовываются сотрудниками компании и отражают индивидуальность данной компании. Наиболее важными элементами корпоративной культуры являются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Корпоративная культура включает разделяемые всеми сотрудниками компании ценности и убеждения, принятые образцы поведения, ритуалы, правила и традиции, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации, и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров

Тенденция формирования корпоративной культуры уделяется большое внимание в компаниях как отечественных, так и зарубежных стран. Существует множество методик, посвященных формированию корпоративной культуры.

Республиканское дочернее унитарное предприятие  по обеспечению нефтепродуктами «Белоруснефть-Минскавтозаправка» входит в состав РУП «Производственное объединение «Белоруснефть». Основными видами деятельности предприятия являются: оптово-розничная торговля светлыми нефтепродуктами, сжиженным углеводородным газом и мазутом, строительство и эксплуатация автозаправочных станций, розничная торговля сопутствующими товарами, оказание платных услуг населению: ремонт и техническое обслуживание легкового автотранспорта, услуги портальных и ручных автомобильных моек, чистка пылесосом салонов автомобилей, чистка автомобильных ковриков.

Выручка от реализации в 2019 году выросла на 84,4 %, а в 2020 году – на 20,9 % и составила 1 857 723 тыс. руб. Себестоимость реализованной продукции в 2019 году выросла на 85,1 %, а в 2020 году – на 17,8 % и составила 1 660 676 тыс. руб. За счет более быстрого темпа роста выручки нежели себестоимости прибыль от реализации в 2020 году увеличилась в 2 раза и составила 71 930 тыс. руб. Положительной тенденцией характеризуется прибыль от текущей деятельности – её объем вырос в 2,2 раза и составил 70 821 тыс. руб. По инвестиционной и финансовой деятельности наблюдается убыток, размер которого в 2019 году вырос почти в 3 раза, а в 2020 году сократился на 66,9 % до 2884 тыс. руб. В результате размер чистой прибыли в 2020 году вырос в 3 раза до 54 152 тыс. руб. после сокращения на 43,2 % в 2019 году.

Рост показателя чистой прибыли положительно сказался на показателях рентабельности. Так, рентабельность совокупного капитала составила 8,96 %, что на 2,2 п.п. больше уровня 2018 года, рентабельность продаж – 2,91 %, что на 1,75 п.п. больше уровня 2019 года, рентабельность затрат – 3,26 %, что на 2 п.п. больше уровня 2019 года 

В 2019 году производительность труда увеличилась на 87,5 % и составила 1597,1 тыс. руб. В 2020 году производительность труда на 20,3 % и составила 1921,1 тыс. руб. Рост производительности труда был обусловлен увеличением выручки от реализации при незначительном росте среднесписочной численности работников.

При оценке эффективности корпоративной культуры было выявлено, что наибольшая удовлетворенность работников наблюдается в управлении и коммуникации между сотрудниками, а наименьшая удовлетворенность замечена в самой работе и мотивации к её выполнению. Таким образом, существует необходимость в разработке комплекса мер по мотивации сотрудников, организации эффективной работы сотрудников внутри компании, что позволит снизить текучесть кадров, а также увеличить производительность труда.

В целях совершенствования действующей в РУП «Белоруснефть-Минскавтозаправка» корпоративной культуры были предложены: 

– совершенствование премирования работников отделов корпоративного и розничного обслуживания, что обеспечит повышение заинтересованности в результатах работы и качества исполнения должностных обязанностей; 

– использование в практике работы организации «нефинансовых» инструментов мотивации труда работников, что приведет к сокращению потерь рабочего времени;

– разработка Положения о корпоративной культуре, обеспечит повышение уровня лояльности и снижение текучести кадров, рост привлекательности рабочих мест для более квалифицированных специалистов. 

Внедрение стимулирующей оплаты труда обеспечит прирост прибыли от реализации услуг и продукции организации на 1081,2 тыс. руб., а прирост чистой прибыли составит 493,1 тыс. руб. Внедрение корпоративных мероприятий позволит получить прирост прибыли от реализации в размере 65 тыс. руб., чистой прибыли – в размере 39,3 тыс. руб. Разработка Положения о корпоративной культуре обеспечит прирост прибыли от реализации на 847,3 тыс. руб., чистой прибыли – на 694,8 тыс. руб.