Атрибируемый стиль руководства и рабочей мотивации сотрудников с различным уровнем прокрастинации

Одним из наиболее изученных вопросов в сфере руководства является проблема стиля управления.  Слово «стиль» – греческого происхождения. Первоначальное его значение – «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Под стилем управления понимается устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Проблемой стиля управления в организациях стали серьезно интересоваться относительно недавно – в начале этого века [30, с. 61]. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Рубеж XIX и XX веков был ознаменован бурным развитием производства. Пристальное внимание к руководителям разного уровня на производстве уделяют не только производственники-практики, но и представители различных направлений науки о Человеке, Стимулирующим фактором явилось выявление следующей закономерности: производительность труда во многом объясняется теми конкретными формами и методами управления, которые исповедуют различные руководители. Все это заставило психологов пристальнее взглянуть на всю систему управления и на место в ней руководителей различных рангов.

1.1.1 Подходы к определению стиля руководства

Стиль руководства – типичный для руководителя система приемов деятельности (способов, методов, форм воздействия) используемая в работе с людьми [9, с. 19].

Первое употребление терминологии, относящейся к обозначению стилей руководства, было заимствовано К. Левиным из сферы государственного управления – авторитарный, демократический, либеральный. Эти термины условно были приняты в управлении бизнесом, отразив с определенной степенью точности смысл взаимоотношений руководителей с подчиненными [14, с. 28].

В 1937 году К. Левин выделил общую психологическую составляющую деятельность всех лидеров (руководителей), назвав ее руководством. С тех пор это, понятие употребляется в социальной психологии и стало общеупотребительным. Выделенные К. Левиным стили руководства рассматривались через призму власти, что нашло отражение в многочисленных работах различных ученых, занимавшихся как социальной психологией, так и проблемами управления (Р. Стогдилл, Г. Кунц и О'Доннелл, А. Мескон и др.).

Отечественный ученый А.Л. Журавлев дает иное определение стиля руководства. Это – «индивидуально-типологические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив – с целью выполнения управленческих функций [30, с. 109].

«Более полное определение понятия «стиль руководства»: это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические)».

Таким образом, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Теоретико-методологические основания исследования составили:

• модель рабочей мотивации, предложенная Р. Хакманом и Г. Олдхемом, позволяющая учитывать восприятие характеристик профессиональных заданий, интринсивную рабочую мотивацию, различные аспекты удовлетворённости своей трудовой деятельностью и потребность в профессиональном росте;

• подход к определению прокрастинации С.H. Lay, согласно которому под прокрастинацией понимается «добровольное, иррациональное откладывание намеченных действий, не взирая на то, что это дорого обойдется или возымеет негативный эффект для личности» [38, c. 69];

• подход к определению стиля руководства А.Л. Журавлёва, под которым понимается «индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Согласно А.Л. Журавлёву, можно говорить о существовании директивного, коллегиального и либерального стилей руководства»;

• теория атрибуции Ф. Хайдера, в рамках которой под атрибуцией понимается «приписывание социальным объектам (личности, группе, социальной общности) характеристик, не представленных в поле восприятия». Необходимость атрибуции обусловлена тем, что информация, которую может дать индивиду наблюдение, недостаточна для адекватного взаимодействия с социальным окружением и нуждается в «достраивании»;

• концептуальные положения В. Rezaei, согласно которым «стиль руководства влияет на такие параметры рабочей деятельности, как мотивация сотрудника и временные характеристики выполнения рабочих задач»;

• концептуальны положения Д. Ульриха, согласно которым образ руководителя, имеющийся в сознании сотрудника, влияет на выполнении им профессиональных функций.

Методологические основания определили выбор опросного метода исследования.

Методический аппарат работы представлен следующими методиками:

1. «Шкала прокрастинации» С.H. Lay (адаптация О.С. Виндекер, М.В. Останиной). [9]. «Методика разработана C.H. Lay и позволяет определять степень выраженности склонности откладывать дела «на потом». Шкала общей прокрастинации С.H. Lay включает в себя 20 утверждений, касающихся откладывания дел «на потом» в различных обстоятельствах. В качестве шкалы ответов предлагается 5-балльная шкала Лайкерта (от 1 – совершенно не характерно, до 5 – абсолютно характерно). 

Обработка результатов представляет собой подсчет суммы количества баллов. Прямые значения: пункты 1, 2, 5, 7, 9, 10, 12, 15, 16, 17, 19. Реверсивные значения: пункты 3, 4, 6, 8, 11, 13, 14, 18, 20.

Бланк опросника и ключ обработки представлены в Приложении А.

2. Опросник «Диагностика рабочей мотивации» Р. Хакмана и Г. Олдхема (русскоязычная адаптация И.Н. Бондаренко) является многошкальным инструментом [19]. Методика включает следующие разделы, которые операционно анализированы в итоговом варианте набором из восемнадцати шкал, описывающих мотиваторы трудовой деятельности.

Раздел 1 – ядерные характеристики профессиональных заданий (7 шкал: «Разнообразие профессиональных навыков», «Значимость профессионального задания», «Завершенность профессионального задания», «Автономия», «Обратная связь от работы», «Обратная связь от других», «Взаимодействие»).

Раздел 2 – когнитивная оценка качественных результатов своей работы (3 шкалы: «Осознаваемый смысл работы», «Осознаваемая ответственность за результаты работы», «Знание реальных результатов работы»).

Раздел 3 – эмоциональные оценки результатов своей профессиональной деятельности (3 шкалы: «Общая удовлетворенность», «Интринсивная рабочая мотивация», «Удовлетворенность потребности в профессиональном росте»).

Раздел 4 – различные аспекты удовлетворенности (4 шкалы: «Удовлетворенность отсутствием опасности потерять работу», «Удовлетворенность оплатой», «Социальная удовлетворенность», «Удовлетворенность руководством»).

Раздел 5 – личностная характеристика (шкала «Потребность в профессиональном росте»).

К каждому из разделов опросника приводится отдельная инструкция испытуемому по начислению баллов тому или иному ответу для выражения степени согласия с утверждениями, приведенными в шкале. В соответствии с тем, какое количество баллов присвоил испытуемый каждому из утверждений, подсчет итоговых показателей ведется путем усреднения баллов по вопросам. 

Под стилем руководства понимается типичная для руководителя система приемов деятельности (способов, методов, форм воздействия), используемая им в работе с людьми. Образ руководителя в сознании его подчинённых может складываться в том числе посредством атрибутирования. Руководитель может рассматриваться как переработчик информации о поведении членов группы, «спаситель», «диктатор», «отец» и т.д. На набор атрибутируемых характеристик оказывает влияние поведение руководителя в целом, эффективность действий, степень ответственности за выполнение обязанностей и т.д. 

Одним из основных факторов, определяющих трудовое поведение персонала организации, является трудовая (рабочая) мотивация, под которой рассматривается использование в управлении мотивов, побуждающих индивида к активности и повышению производительности труда. 

Прокрастинация представляет собой комплексный, неоднородный в психологическом плане феномен откладывания выполнения важных дел и решения задач, включающий в себя поведенческие, эмоциональные и когнитивные компоненты, тесно связанные с мотивационной сферой личности. Он проявляется, прежде всего, в задержке выполнения необходимой деятельности и откладывании принятия решения. 

По результатам нашего исследования мужчины в большей степени склонны к прокрастинации в целом и к прокрастинации на рабочем месте, нежели сотрудники-женщины, а для женщин в большей степени характерен директивный стиль руководства чем для мужчин. Для женщин, использующих такой стиль руководства является значимым создать образ серьезного и сурового начальника, для того, чтобы добиться авторитета и уважения своих сотрудников. В современном мире стереотипы о том, что женщина не может быть руководителем и построить хорошую карьеру постепенно отходят на задний план, однако стереотипы о распределении мужских и женских ролей продолжают существовать в сознании людей. Современные мировые тенденции диктуют женщинам развитие новых «мужских» качеств, таких как настойчивость, агрессивность, целеустремленность, что не может не сказаться на их стиле управления подчиненными

Для женщин в большей степени важна обратная связь в формировании рабочей мотивации, нежели для мужчин. А мужчины, в свою очередь, в большей степени хотят знать результат своего труда для того, чтобы у них сформировалась рабочая мотивация, нежели женщины. А также мужчины в большей степени, чем женщины удовлетворены имеющимся руководством на их рабочем месте.

Сотрудники с низким уровнем прокрастинации в большей степени осознают ответственность за результат работы, что в свою очередь, может оказывать влияние на их уровень прокрастинации. Сотрудники, которые не откладывают выполнение дел «на потом» и «на завтра» осознают то, что они ответственны за результат своей работы, и, в силу этого, выполняют все задания в срок и постепенно, не дотягивая до последнего момента. Такие люди умеют распределять свое время, так как понимают, что результат работы зависит полностью от них, поэтому эффективность распределения времени у них значительно выше, чем у сотрудников с другим уровнем прокрастинации.

Сотрудники с низким уровнем прокрастинаци, и сотрудники, которые не откладывают выполнение необходимых дел имеют более высокий уровень интринсивной мотивации. Такие сотрудники склонны работать потому, что их работа приносит им удовольствие, а соответственно, если выполнение рабочих дел и обязанностей вызывает интерес и удовлетворение, то у таких работников отсутствует необходимость откладывать выполнение рабочих дел на какое-то время.

Также мы обнаружили различия на высоком уровне статистической значимости в удовлетворенности в профессиональном росте сотрудников с различным уровнем прокрастинации. Сотрудники с высоким уровнем прокрастинации в большей степени удовлетворены своим профессиональном росте и не испытывают в нем потребности. Это может оказывать непосредственное влияние на то, что такие сотрудники не стремятся продемонстрировать высокие результаты своего труда и выполнения рабочих дел и поручений, что приводит к откладыванию дел «на потом». Это может происходить в силу отсутствия мотивации и интереса к необходимым рабочим делам, что, в свою очередь, формирует высокий уровень рабочей прокрастинации.