ВВЕДЕНИЕ
1 ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЕГО РОЛЬ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС»
1.1 ОБЩАЯ СХЕМА ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.2 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.3 КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ
1.4 ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
2 АНАЛИЗ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И ВЫПУСКАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ
2.2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
2.3 АНАЛИЗ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.4 АНАЛИЗ РЫНКА И РЫНОЧНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.5 РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС»
3.1 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.2 РАСЧЁТ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА ОТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Современные тенденции развития рыночной экономики – это непрерывное изменение конкурентной среды бизнеса, расширение временного горизонта целей, высокие риски ведения хозяйственной деятельности – неизбежно предъявляют новые требования к управлению компанией. В связи с этим становится актуальным переход к новому качеству внутрифирменного планирования на основе учета всего комплекса задач, стоящих перед компанией, среди которых на первое место чаще выдвигаются финансовые задачи. Следовательно, внутрифирменное планирование должно строиться в тесной взаимосвязи с финансовой стратегией фирмы. Особая значимость финансовой составляющей планирования вытекает также из ключевой роли увеличения стоимости фирмы. В данной ситуации рост стоимости фирмы становится главной целью финансовой стратегии, реализация которой осуществляется посредством постановки и решения частных финансовых задач. В этом контексте совершенствование внутрифирменного планирования на основе увеличения стоимости компании приобретает важное самостоятельное значение, что актуализирует тему исследования.
Цель работы – разработка мероприятий по совершенствованию системы стратегического планирования.
Для достижения цели в курсовой работе решены следующие задачи:
- представлена и описана общая схема внутрифирменного планирования;
- изучено планирование предпринимательской деятельности;
- представлена и описана концептуальная модель планирования;
- дана характеристика предприятия и видов его деятельности;
- проведен анализ рынка и рыночной позиции предприятия;
- проведен анализ внутрифирменного планирования на предприятии;
- предложено мероприятия по совершенствованию внутреннего планирования;
- произведен расчёт экономического эффекта от реализации мероприятия.
Объектом исследования в работе является система внутрифирменного планирования.
Предметом исследования является система внутрифирменного планирования РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС».
1 ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЕГО РОЛЬ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС»
1.1 Общая схема внутрифирменного планирования
В современных условиях формирования рыночных механизмов управления наиболее приоритетными направлениями повышения эффективности государственного производства, конкурентоспособности субъектов хозяйствования, решения социальных проблем являются поиск таких систем и методов планирования, которые обеспечат максимальную эффективность управленческих решений.
Директивное планирование – это набор запланированных задач, которые подлежат принудительному выполнению. Жестко закреплен механизм командно-административного воздействия на процесс принятия и доведения до исполнителя плановых решений по планированию объектов, а также контроль за их своевременным исполнением с применением мер административного воздействия. Как правило, планирование политики характерно для большинства стран с централизованной экономикой. Первоначально на основании поручений правительства высшим государственным органом планирования был разработан проект плана, определены задачи планирования и приняты встречные планы, которые обсуждаются объектами планирования. Затем согласовывается предложение, продвигается центром и разрабатывается национальный экономический план. После этого, центрально сформулированные планировочные задачи выделяются высшим звеном системы управления народным хозяйством и доводятся до самого низкого уровня плановых объектов для безотказной реализации [5, с. 372].
Индикативное планирование-это научно обоснованный процесс развития и включение его в объекты планирования, направленные на реализацию рекомендуемых программ развития государственной экономической политики. В отличие от планирования политики, индикативные задачи планирования не являются жесткими, обязательными и включают в себя систему основных параметров (показателей) экономического и социального развития страны, которые носят инструктивный характер и могут служить ориентиром для всех форм хозяйствующих субъектов. В качестве макроэкономических показателей могут быть использованы, например, показатели, характеризующие структуру и экономическую эффективность товаров и ценных бумаг страны, денежное обращение, финансы, изменение цен, уровень жизни населения и др. [6, с. 413].
2 АНАЛИЗ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Характеристика предприятия и выпускаемой продукции
В мае 1992 года руководством Белорусской железной дороги было принято решение о создании «Белинтертранс» – транспортно-экспедиционного предприятия. До этого на железной дороге экспедиционного предприятия как такового не существовало. Основной задачей созданного предприятия было обеспечение доставки грузов по Белорусской железной дороге, а также организация платежей за перевозку по территориям других государств.
Весной 2009 года было принято решение объединить две организации Белорусской железной дороги: Белинтертранс и Минскжелдортранс в единую структуру – Республиканское экспедиционное унитарное предприятие БЕЛИНТЕРТРАНС – транспортно-логистический центр Белорусской железной дороги (государственное предприятие «БТЛЦ»). Объединяя многолетний опыт в области экспедиторских услуг, терминальной и складской инфраструктуры, а главное – профессионализм персонала, государственное предприятие «БТЛЦ» продолжило уверенный курс на создание и развитие логистического предприятия международного уровня.
РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС» является официальным экспедитором и логистическим оператором Белорусской железной дороги и предоставляет полный комплекс услуг по перевозке груза в экспортном, импортном, транзитном и во внутриреспубликанском сообщениях.
Основными направлениями деятельности государственного предприятия «БТЛЦ» являются:
- транспортно-экспедиционное обслуживание;
- перевозки грузов контейнерными поездами (в том числе по маршруту Китай–Европа–Китай, Китай–Беларусь; доставка грузов контейнерными поездами в Иран; доставка грузов контейнерными поездами в Азербайджан; доставка грузов контейнерными поездами в Румынию);
- услуги терминальной логистики (хранение, погрузка/разгрузка, СВХ, таможенный склад и аренда склада);
- оказание транспортно-экспедиционных услуг с предоставлением подвижного состава (контейнеры, платформы, рефрижераторный сцеп, крытые вагоны, цистерны и автомобилевозы);
- доставка грузов «от двери до двери» (автоконтейнеровозы, сайдлифтеры, бортовые грузовые автомобили);
- таможенное оформление (экспорт, импорт, транзит);
- страхование грузов.
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС»
3.1 Разработка предложений по совершенствованию внутрифирменного планирования на предприятии
В ходе анализа внутрифирменного планирования в РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС» были обнаружены недостатки в действующей системе внутрифирменного планирования.
В практике стратегического планирования РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС» стратегические планы составляются на 3 года. В результате отсутствия корректировки планов по коротким промежуткам времени результаты планирования в итоге отличаются от фактических показателей.
Для решения существующих проблем финансового планирования РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС» предлагаются следующие мероприятия.
Во-первых, исходя из наличия отдельных несоответствий фактических и плановых показателей, рекомендуется составлять планы на 12 месяцев с последующей разбивкой на 3 месяца с целью обеспечения реальности прогнозов. После чего необходимо в определенные промежутки времени пересматривать их, особенно если предприятие динамично развивается. Классический вариант предусматривает ежемесячный контроль: показатели, содержащиеся в оперативных планах, сравниваются с фактическими за прошедший месяц, анализируются отклонения от планов и прогнозов и вносятся соответствующие коррективы.
Эффективность стратегического планирования во многом определяется качество и оптимальностью построения финансовой структуры управления хозяйствующим субъектом.
Финансовая структура – это результат структурирования предприятия и информации о нем вовсе не по признаку финансовых потоков, а по признаку финансовой ответственности того или иного подразделения. Для управления РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС» в финансовом разрезе необходимо выделить специфические структурные звенья – центры финансовой ответственности (далее ЦФО), взаимоувязанные в иерархическую систему – финансовую структуру, – и им делегировать полномочия и обязанности по планированию и достижению финансовых показателей соответствующего им уровня.
Таким образом, центр финансовой ответственности РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС» – это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Курсовая работа на тему «Внутрифирменное планирование и его роль в обеспечении эффективной деятельности промышленного предприятия» выполнена на материалах исследования отечественных и зарубежных учёных-экономистов по теме работы и практических материалах, предоставленных РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС».
В результате исследования общей схемы планирования в РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС», было установлено, что изменения в экономической системе неизбежно требуют пересмотра основ регионального экономического управления и управления самим предприятием, поскольку в настоящее время курс рыночных преобразований смещается от макроэкономических к основным звеньям экономики: предприятиям и организациям, устойчивость которых способна вывести национальную экономику из затяжного кризиса.
При изучении планирования предпринимательской деятельности в РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС», было установлено, что процесс планирования предпринимательской деятельности представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению планов оперативного направления до реализации и контроля) и обратной (от учёта результатов выполнения к переформулировке плана) связью.
Рассмотрение концептуальной модели планирования в РТУП «БЕЛИНТЕРТРАНС», позволило установить, что функции планирования содержатся в секторе, определяемым стратегиями по направлениям тех действий, определенных для достижения задач, которые ставятся стратегическим планированием. При наличии достаточно широкого доступа направлений, различия между ними являются очевидными, при сужении же круга задач, они становятся практически идентичными. Для исполнительного директора в компании это может быть тактическим действием, расценивается как стратегия для подчиненных.
Изучение перспективного планирования и системы стратегического планирования, позволило установить, что в каждой программе стратегического внутрифирменного направления, должны быть ясно отражены цели социального и экономического направления, а также конечные результаты и этапы достижения тех или иных целей, кроме того отражаются количественные и качественные параметры по показателям технического и экономического направления. Следовательно, возможно установить прогнозные отметки по таким показателям, как прибыль, объем реализации, фондоотдача и фондоемкость, материалоотдача и материалоемкость, а также срок окупаемости инвестиций.
1 Александрова, А. В. Стратегический менеджмент: учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 320 c.
2 Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: учебник / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 396 c.
3 Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Д. В. Арутюнова. – Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2011. – 122 с.
4 Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. – М.: ИНФРА–М, 2013. – 285 c.
5 Баскакова, О. В. Экономика предприятия (организации) / О. В. Баскакова, Л. Ф. Сейко. – М: Дашков и К, 2013. – 372 с.
6 Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка учеб. пособие / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА–М, 2012. – 413 с.
7 Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Е. Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 365 c.
8 Голубков, Е. П. SWOT–анализ: существующие методики и пути их совершенствования / Е. П Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – № 1. – с. 9–11.
9 Голубков, Е. П. SWOT–анализ: существующие методики и пути их совершенствования / Е. П Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – № 2. – с. 11–13.
10 Горфинкель, В. Я. Экономика предприятия / В. Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2013. – 663 с.
11 Ефремов, В. С. Организации, бизнес–системы и стратегическое планирование / В. С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – №2. – с. 17–21.
12 Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2013. – 528 c.
13 Заметин, Б. О сущности стратегического маркетинга / Б. Заметин, И. Семенов // Российская экономика. – 2011. – № 3. – с.14–29.
14 Зимина, Т. В. Диверсификация как основа долгосрочного устойчивого развития / Т. В. Зимина // Маркетинг в России и зарубежом. – 2013. – № 4. – с. 26–25.
15 Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: учебник / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2015. – 375 c.
16 Инновационный менеджмент: учебно–методический комплекс / В. А. Вишняков, В. И. Гончаров. – Минск: Издательство МИУ, 2009. – 239 с.
17 Кабанченко С. Г. Анализ зарубежного опыта формирования и развития стратегических альянсов / С. Б. Кабанченко // Проблемы современной экономики. – 2011. – № 1. – с. 37-46.
18 Клочкова, Е. Н. Экономика предприятия / Е. Н. Клочкова, В. И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. – М.: Юрайт, 2014. – 448 с.
19 Коньков, А. Диагностика сильных и слабых сторон компании А. Коньков // Промышленный маркетинг. – 2013. – № 5. – с. 28–31.
20 Национальная стратегия устойчивого социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://un.by/images/library/thematic-publications/sustainable-development/OON_sMall_Rus.pdf.
21 Сидоров, М. Н. Стратегический менеджмент: учебник / М.Н. Сидоров. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 145 c.
22 Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд; Пер. с англ. А. Р. Ганиева, Э. В. Кондукова. – М.: Вильямс, 2013. – 928 c.
23 Шестопал, Ю. Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – М.: КноРус, 2013. – 320 c.
24 Шилков, В. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.И. Шилков. – М.: Форум, 2013. – 304 c.
25 Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник / А. Н. Фомичев. – М.: Дашков и К, 2016. – 468 c.
