1 Учёт национальных стереотипов в деятельности международного менеджмента
Заключительным этапом анализа культурной внешней среды является анализ национальных стереотипов поведения, присущих нации в целом и ее бизнесменам, менеджерам и специалистам в частности.
2 Практическая ситуация
ROYAL DUTCH / SHELL
Медведев А.Г. Международный менеджмент.
С.-Петербург: IMISP, 2003.
Корпорация Royal Dutch/Shell является одной из самых прибыльных фирм, неизменно обеспечивающей своих инвесторов высочайшим уровнем доходности в нефтехимической промышленности. Однако высшие менеджеры корпорации пришли к выводу о необходимости серьезной реорганизации фирмы, чтобы сохранить ее конкурентоспособность.
Корпорация Royal Dutch/Shell имеет штаб-квартиры в двух странах. Базирующаяся в Лондоне Shell Transport & Trading владеет 40 процентами активов корпорации, тогда как Royal Dutch Petroleum, базирующаяся в Гааге, контролирует 60%. Всего в корпорации занято свыше 100 тысяч работников, она владеет 54 перерабатывающими предприятиями и 47 тысячами заправочных станций и ведет операции в 130 странах.
Традиционно Royal Dutch/Shell была очень децентрализованной корпорацией. Две ее штаб-квартиры образовывали так называемый Центр. Высшие управляющие Центра координируют выполнение таких глобальных функций как НИОКР и планирование. Однако около сотни компаний корпорации были почти полностью независимыми в части управления своими текущими операциями. Каждая такая компания управляется СЕО и имеет свой совет директоров. Каждая обросла за много лет столь сильными местными связями, что многие воспринимали компании своей же корпорации скорее как конкурентов, чем как партнеров. Многолетняя история корпорации создала такую особую культуру, в которой лояльность по отношению к местной компании ценилась и вознаграждалась выше, чем лояльность по отношению к материнской компании.
В 1994 г. СЕО Royal Dutch/Shell Корнелиус Херкштротер обратил внимание на то, что корпорация явно не использует весь свой потенциал. Чтобы выяснить, почему так происходит, он собрал 50 высших руководителей корпорации на специальное совещание. К изумлению собравшихся, хотя некоторые из них и знали друг друга, они никогда раньше не приглашались на общие совещания.
Почти сразу же после начала совещания Херкштротер осознал, что проблемы еще более серьезны, чем он опасался. Так, оказалось, что Центр постепенно оказался во власти избегающих любого риска бюрократов, которым требовались месяцы, чтобы утвердить бюджеты производственных подразделений. В свою очередь, эти подразделения работали часто неэффективно и сильно различались по уровню прибыльности. Херкштротер решил, что он должен хорошенько встряхнуть сложившийся ход вещей, чтобы Royal Dutch/Shell могла удерживать высокие позиции в отрасли нефтепереработки.
Его первым шагом было сокращение численности сотрудников Центра на 30%. Затем он сосредоточил полномочия штаб-квартиры в пяти базовых комитетах, обладающих глобальной ответственностью в сфере добычи сырья, производстве нефтепродуктов, газа и угля, химических продуктов, а также выполнения централизованных управленческих функций, таких как управление, персоналом и правовая поддержка. Постепенно полномочия производственных компаний по принятию управленческих решений существенно сократились.
Первоначально высшие руководители производственных компаний восстали против сокращения степени своего влияния. Некоторые из них покинули корпорацию. Однако те, кто остался, смогли убедиться в том, что новый порядок вещей приносит свои выгоды. Так, в настоящее время Royal Dutch/Shell может закупать в огромных объемах некоторые виды сырья (например, добавки к топливу) по ценам, которые существенно ниже тех, что использовались производственными подразделениями, действовавшими индивидуально.
В качестве следующего шага Херкштротер предпринял ряд изменений в корпоративной культуре Royal Dutch/Shell. Прежде эта культура увязывалась с обладанием полномочиями в соответствии со старшинством, местом обучения и персональными контактами. Однако, как полагал Херкштротер, чтобы остаться конкурентоспособной, корпорация должна уделять большее внимание вознаграждению руководителей за рост эффективности подразделений, поощрению творческой обстановки и нововведений, гибкости и ответственности. Работники корпорации нуждались в осознании ценности совместной работы и развитии лояльности по отношению к материнской компании/.
В осуществлении этих изменений высший руководитель корпорации опирался в значительной мере на сторонних консультантов. Используя такие приемы как командная работа, шкалы оценки индивидуального вклада и др., менеджеры Royal Dutch/Shell уделяют большее внимание межличностным отношениям и преимуществам командной работы. Естественно, культурные изменения такого масштаба могут потребовать, по мнению экспертов, нескольких лет упорной работы.
Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности действий компании в области формирования международной организационной культуры.
Решение:
На начальном этапе для компании Royal Dutch/Shell была характерна размытость организационной структуры, при этом исполнительная и финансовая ответственность была передана большому количеству компаний-операторов, все это свидетельствует о высокой децентрализации, то есть о рассредоточении.
