Введение
1. Классификация проектов
2. Управление проектами типа «седина»
Заключение
Список использованных источников
Введение
Проектную структуру управления чаще всего можно встретить в международных компаниях. А также она может использоваться на предприятиях, обладающих многопрофильной деятельностью.
Чтобы обеспечить высокое и стабильное качество услуг, необходим высокий уровень контроля за всеми нюансами работы, особенно в случае, если у предприятия много заказов.
В таких случаях предприятия находят решение в проектных структурах. Такие структуры являются временными. Чтобы завершить проект вовремя, выделяются все необходимые ресурсы, в том числе финансирование, и необходимая производственной мощности.
Важные задачи в проектной структуре переводятся в разряд проектов. Далее создается команда работников, состоящая из нужных специалистов, во главе которой ставят проектного менеджера. В его обязанности входит изучение требований к проекту, ведение переговоров с заказчиком и контроль выполнения задачи.
При таком построении работы даже при жестких ограничениях по времени предприятие может обеспечивать непрерывный рабочий процесс и контролировать его.
По завершению проекта сотрудники приступают к своим прежним обязанностям, переходят в другой проект, либо перестают оказывать предприятию свои услуги в связи с отсутствием такой необходимости (привлеченные работники), если они нанимались на проектную работу.
На данный момент существует ряд различных типов проектов. Для каждого из них есть своя структура цены.
1. Классификация проектов
Известный консультант Дэвид Майстер в области управления в своей книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» приводит классификацию, которая в полной мере дает точную характеристику существующей классификации проектов. В его книге описана популярная классификация проектов следующих типов: "мозги", "седина" и "процедуры".
«Процедуры» он описывает как типовые проекты, которые реализуются по стандартной, общепринятой технологии.
«Мозги» — это инновационные проекты, которые позволяют создавать уникальные продукты.
«Седина» — это золотая середина между предыдущими двумя типами, здесь либо инновационный продукт создаётся по стандартной технологии, либо стандартный продукт производится по инновационной технологии.
Описанная им классификация позволяет определить, к какому типу относятся проекты, которые выполняет компания.
Начиная от полностью типовых проектов, в которых создаются обычные продукты по стандартной методике. Такие проекты относятся к проектам «процедуры», и им соответствует нижний левый квадрант матрицы, приведенной на рисунке 1.
Когда организации необходимо разработать новый уникальный продукт, по совершенно новой методике, то есть создать полностью инновационные проекты, такие проекты называют «мозги», и им соответствует правый верхний квадрант схемы.
Иногда бываю проекты, в которых уникальные продукты создаются типовыми методами или, наоборот, типовые продукты производятся инновационными способами. Эти типы проектов условно называются «седина», и им соответствуют два оставшихся квадранта [1, c. 54].
2. Управление проектами типа «седина»
Проекты типа «седина» являются средним звеном между «процедурой» и «мозгами». В таких проектах некоторые элементы являются стандартными, типовыми, а некоторые – полностью новыми и уникальными. К проектами типа «седина» относятся также проекты, в которых последовательность выполнения типовых блоков может меняться, а их состав варьироваться.
Большинству компаний выгодно преобразовывать такие проекты в категорию «процедура» и определить принципы управление ими.
Типовыми блоками управляют администраторы проектов на основе регламентов, а нетиповыми — менеджеры проектов. Таким образом, стандартизация проектов типа «седина» позволяет оптимизировать портфель компании (рисунок 3) [3, c. 263-264].
В проектах типа «седина» в принципе существует фундаментальное ограничение на возможное использование специалистов из других областей. Команда, обычно работающая на проектах типа «мозги», типовую задачу постарается решить нестандартно в своей привычной манере. Даже если получится интересное решение, вряд ли это обрадует клиента, т. к. ему было необходимо просто «закрыть вопрос» уже известным способом. К тому же это будет дорого в разработке и сложно в дальнейшей поддержке и развитии. От команд, специализирующихся на «процедурах» тем более не стоит ждать результата, как не стоит ждать от солдат уровня понимания командования войсками. Они могут быть сильны на тактическом уровне решения задач, но стратегическое понимание — не их сильная сторона. В итоге, у них нет ни готового решения, ни методов, позволяющих такое решение найти [4, c.123].
Заключение
Таким образом, классификация проектных структур позволяет выполнять текущие заказы клиентов, преобразовывая их в проекты для более успешной и быстрой реализации заказа. Такая классификация позволяет создавать и выводить на рынок новые продукты, расширять область продаж, увеличивать производственные мощности, внедрять корпоративное обучение в компании и т. д.
Проекты типа «седина» используются реже, чем проекты типа «процедура», так как большинство компаний реализует простые услуги.
Проектная структура имеет свои характерные особенности. Чем-то она даже схожа с другими структурами, например, дивизиональной. Её типы, эффективность использования ещё изучаются. Но ясно одно: проектный подход в управлении также может быть результативным. Главное, выработать для себя правила формирования команд и привлечения ресурсов с минимальными затратами для компании и применять их.
На практике проектные структуры формируют преимущественно в компаниях, которые берут заказы на производство в работу. Но фактически создавать их могут все организации, которые:
• стремятся осваивать новые технологии, чтобы оставаться конкурентоспособными;
• осознают, что нуждаются в изменениях и хотят оптимизировать бизнес-процессы, свою деятельность;
• имеют мало времени для реализации нужных задач;
• понимают, каким должен быть результат проекта, но пока не знают, как его реализовать.
Таким образом, выбор оптимальной стратегии проектной работы, с одной стороны, экономит ресурсы заказчика, а с другой, обеспечивает развитие инновационных навыков компании-исполнителя.
