Организационная психология Шпаргалка

Процессы взаимодействия членов организации между собой и с элементами ее внутренней и внешней среды приводят к возникновению сложной системы связей, т.е. структуры организации. В этой структуре проявляются одновременно и общественные, и психологические отношения (см. гл. 2) и выделяются два уровня:

а) формальная (официальная, или явная) структура — совокупность связей и отношений между членами организации, определяемая формальными предписаниями (официальной структурой организации, должностными инструкциями, формальным статусом сотрудников);

б) неформальная (неофициальная, пли латентная) структура — реально складывающаяся в организации структура психологических (межличностных и межгрупповых) связей, коммуникаций и влияния.

Неформальная структура существует внутри формальной, параллельно с ней. Формальная структура создается и развивается на основе специально разработанных и официально принятых документов; она обезличена и представляет собой набор функциональных связей и норм поведения, заданных основной целью организации. Неформальная структура возникает и развивается спонтанно, в процессе взаимодействия членов организации между собой; это реальная общность людей, которая объединяется общими интересами, личным выбором и непосредственными вне должностных контактов.

О формальной и неформальной структуре можно говорить по отношению к любой малой группе. Так, семья — эго, с одной стороны, формальная структура (что зафиксировано документами о браке и рождении детей), в которой реализуются социальные роли супругов, родителей и детей. С другой стороны, на уровне неформальной структуры члены семьи могут играть психологические роли, нс всегда совпадающие с социальными (например, мама может играть роль подружки дочери, а папа — роль третьего сына).

На формальном уровне члены организации действуют, исходя из целей организации. На неформальном уровне они действуют, исходя из своих личных интересов или интересов неформальных групп; при этом формальные цели и неформальные интересы не всегда совпадают.

Коммуникативная среда – включает в себя комплексную деятельность участников рыночного оборота, включающую всю совокупность операций, связанных с подготовкой, сбором и перераспределением информации, а так же установлением межличностных контактов непосредственно между субъектами рынка.

Объектами организационной среды выступает общественность, в тои или иной компании её можно условно разделить на внутреннюю и внешнюю.

Целью PR является формирование эффективной системы коммуникаций социального субъекта с его общественностью, обеспечивающей оптимизацию социальных взаимодействий со значимыми для него сегментами среды.

Область PR выделяется как сфера некоммерческих внешних и внутренних связей, направленных на создание благоприятного общественного мнения.

Объектами организационной среды выступает общественность, в тои или иной компании её можно условно разделить на внутреннюю и внешнюю.

Представители системного подхода выделяют в качестве ключевых факторов структуру коммуникации подразделения и людей в организации; окружающую среду и обратную связь.

Школа поведенческого управления и социальных систем получает самое широкое распространение в менеджменте, т.к. сформулировала и исследовала два главных для любого предприятия вопроса:

■ каковы особенности коммуникации организации как отрытой системы с окружающей политической, рыночной, экологической средой, т.е. каковы границы влияния организации?

■ Насколько эффективно осуществляется коммуникация элементов, частей и подсистем внутри организации как целое или нет?

Организационный климат — термин, используемый для описания общего мнения членов организации по поводу того, как она (и/или подсистемы внутри нее) относится к своим членам и своему внешнему окружению. Поскольку это понятие основано на индивидуальном восприятии, в большинстве случаев климат оценивается посредством специальных опросников. В них работников просят дать оценку целям и ценностям организации, политике и поведению руководителей и другим аспектам ее деятельности.

Под климатом понимают отношение работников к различным аспектам предприятия, как видят организацию, при этом анализ ответов работников на вопросы дает «акт состояния» настроений и морали на предприятии. Климат относится к тому, что люди думают. Анализ климата направлен на выявление мнений личностей и их реакций на ситуацию.

Во-первых, существует множество характеристик организации, взаимодействие которых определяет ее климат. Поведение руководящих работников является, по-видимому, наиболее значимым средством, путем которого эти характеристики передаются индивидуальным работникам (например, Kozlowski & Doherty, 1989; Schneider, Gunnarson & Miles-Jolly, 1994), но это лишь один из детерминантов климата. Среди других важных аспектов: величина и возраст организации, ее физическая среда, особенности планирования работы и виды вознаграждения, которые она предлагает работникам (Field & Abelson, 1982).

характер работы человека, коллектива, в котором он трудится, и его личности (например, Hershberger, Lichtenstein & Knox, 1994), влияет на то, как любой человек будет рассматривать различные элементы, составляющие климат. Было отмечено, что среди работников часто можно обнаружить заметное согласие в отношении царящего в организации климата, но внутри этого консенсуса остается немало возможностей для того, чтобы одни работники оценивали организацию совершенно иначе, чем другие.

Третий общий вывод, который можно сделать на основании исследований климата, сводится к тому, что упомянутые индивидуальные отличия также влияют на то, как люди реагируют на организационный климат, каким бы образом он при этом ни воспринимался. А это означает, что даже если два работника оценивают климат организации схожим образом, они могут реагировать на него совершенно по-разному в смысле своего поведения на работе и установок по отношению к ней.

Одним словом, организационный климат — это описательное понятие, основанное на индивидуальном восприятии социальной среды организации. Определения этого понятия отличаются известной неточностью — факт, способствующий возникновению и устойчивому характеру трудностей оценки (Payne, 1990). Однако, по-видимому, имеется достаточно данных, говорящих о том, что климат (каким бы он ни был) влияет на поведение работника, чтобы продолжить исследования восприятия работниками характеристик организационной среды. Далее рассматривается другой подход к изучению этой среды.

Лидерство непосредственно связано с развитием определенных черт организационной культуры. С одной стороны, лидерство – это продукт сложившейся культуры организации, которая в некоторой степени детерминирует выбор моделей поведения, принципов принятия решения. Но, с другой стороны, лидерство является важнейшим фактором изменения, развития и совершенствования определенных черт культуры организации, доминирующих ценностей, правил, моделей поведения и взаимодействия членов организации. Планомерно влияя на изменение организационной культуры, лидерство одновременно оказывает воздействие на изменение эффективности деятельности организации. В связи с этим уместно говорить о проблеме взаимосвязи организационной культуры и лидерства, которая возникает в случае рассогласованности этих двух феноменов и приводит, во-первых, к дисгармонизации отношений между руководителем и персоналом в компании, во-вторых, к нарушению ее эффективного и плодотворного развития. Обязательным условием успешного функционирования организации является взаимосвязь определенного типа организационной культуры с определенным стилем лидерства. Правильное соотношение этих двух феноменов можно проиллюстрировать на примере известной классификации стилей лидерства (авторитарный, демократический, либеральный) К. Левина и на примере методики Р. Харисона, который выделил четыре типа организационной культуры: культура власти; культура роли; культура взаимопомощи; культура достижений. Так можно предположить, что культура, основанная на власти и культура, основанная на роли, будут преобладать в тех организациях, где лидер применяет авторитарные методы руководства. Это подтверждается тем, что в таких организациях лидер контролирует все, что происходит в компании, и имеет право последнего голоса. 

В своем развитии коллектив проходит несколько этапов. Первая стадия – начальная, когда коллектив только начинает формироваться. На этом этапе люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Связи между ними еще слабы и неустойчивы, товарищеские контакты часто меняются. Если на этом этапе руководитель не проявит разумную твердость в организации коллектива, то эта стадия может затянуться. Направляющей силой, стержнем развития должна быть цель. Она мобилизует коллектив. И каждый его член должен четко осознать значимость своей работы. На первой стадии становления коллектива руководитель может пользоваться директивным (авторитарным) стилем управления. Этот стиль характеризуется тем, что сам руководитель предъявляет требования к подчинённым и неукоснительно следит за выполнением отданных распоряжений. Поощряя и наказывая подчинённых, он может не советоваться ни с кем, принимая всю ответственность за принятые решения на себя.

Вторая стадия характеризуется тем, что в коллективе почти завершается изучение друг друга и определяются личные позиции каждого члена. На основании взаимных психологических притяжений (симпатий), общих интересов происходит образование микрогрупп (в т.ч. неформальных). 

На каждом этапе инновационного процесса соответственно можно описать различные социально-психологические явления, которые оказывают либо стимулирующее, либо тормозящее влияние на его ход. Первая группа факторов - это объективные факторы среды. К ним относятся:

1. Масштабы нововведений в отрасли. Они могут стать объективной необходимостью в принятии организацией инновационной политики.

2. Инновационная политика предприятия. Она может быть как интенсивной, так и экстенсивной. Т. Питерс и Р. Уотермен считают, что новаторские компании чрезвычайно изобретательны в непрерывном реагировании на любые изменения в окружающей среде. С изменением среды эти компании тоже изменяются. Помимо этого существует зависимость от предшествующего инновационного опыта организации. Если он был успешным, то, как правило, этот опыт транслируется на будущие организационные преобразования. Существует понятие так называемых «творческих организаций», в которых существует восприимчивость к новому, поддерживается терпимость к «странностям», прорабатываются стимулы к творчеству, проявляется внимание к отдельной творческой личности. Обычно такого рода установка на новшества определяется высшим руководством, которое проявляет так называемую «инновационную ориентированность».

3. Тип и характер производства. Чем сложнее технология производства, тем большие трудности в инновационном процессе испытывают предприятия.

4. Экономическое состояние предприятия. Оно может быть как фактором, сдерживающим инновационный процесс, так и фактором, его ускоряющим.

4. Особенности конкретной среды производства (содержание трудовой деятельности, профессионально-квалификационная структура коллектива и т. д.).

Орг.консультирование – это особый вид проф.деятельности, который состоит в оказании консультативной помощи рук-лям в целях улучшения управления организацией.

Психологическое консультирование в организации выполняет следующие функции:

1) поиск персонала (операция встраивания);

2) профессиональное развитие персонала;

3) мотивация и оценка труда.

Поиск персонала организации ставит перед консультантом множество важнейших задач.От того, насколько грамотно ориентируется консультант в решении этих задач, насколько четко он их понимает, зависит успешность работы с персоналом в данной организации. Поиск персонала включает в себя следующие задачи:

1) формирование профиля должности (для этого консультанту следует: выявить потребность в персонале, то есть определить, какой именно персонал, в каких количествах, как срочно и на какое время необходим организации; создать портрет идеального сотрудника, где будут описаны все квалификационные, личностные и профессиональные требования к кандидату;

2) поиск кандидата (для этого консультанту следует: выявить экономические ресурсы на поиск данного сотрудника и осуществить сам поиск, для этого можно использовать несколько источников: СМИ, интернет, учебные заведения, служба занятости, поиск звезд, ярмарка вакансий, рекрутинговые агентства, кадровый резерв);

3) оценка (проводится в 3 этапа: 1) используется анкета или резюме; 2) интервью - выяснение профессиональных и личностных характеристик кандидата, опыта работы, мотивации, карьерных целей, общего уровня развития; 3) проверка рекомендаций - определение уровня соответствия кандидата предполагаемой должности; можно прибегнуть к предшествующему руководителю;

4) финальное собеседование (в это собеседование привлекается самый подходящий кандидат, и отсеиваются остальные. Происходит просвещение данного кандидата: 1) о ценностях и традициях организации; 2) о корпоративном регламенте.

5) обучение (длительность обучения зависит от содержания должности, обычно 1-2 недели, после окончания обучения проводится экзамен, вследствие чего, выдается справка об окончании обучения с указанием результатов.

Психологическое консультирование – вид психологической помощи, заключающийся в разъяснении психологических трудностей, неадаптивных способов поведения с тем, чтобы клиент мог решить психологическую проблему, с которой он столкнулся в личной жизни, профессиональной деятельности, обучении и других ситуациях.

Психотерапия (от греч. psyche - душа и therapeia - уход, лечение) - комплексное лечебное (вербальное и невербальное – медикаментозное, телесная терапия) воздействие на эмоции, суждения, самосознание человека при многих психических, нервных и психосоматических заболеваниях.

Основные отличия психологического консультирования от психокоррекции и психотерапии, отражающие сущность указанного метода оказания психологической помощи состоят в следующем:

1. Более широкая сфера применения по сравнению с клинической практикой, обращенность к проблемам психически здоровых людей. Психологическое консультирование стало использоваться в образовании, менеджменте и промышленности, для решения индивидуальных и семейных проблем.

2. Ориентация на более широкое использование данных, полученных в эмпирических исследованиях, организованных по экспериментальному плану, с использованием для анализа результатов методов математической статистики.

3. Работа преимущественно  с ситуационными проблемами, решаемыми на уровне сознания, в отличие от ориентации на глубинный анализ проблем и работу с бессознательным в психотерапии.

4. Большая субъект-субъектность, диалогичность общения психолога-консультанта и клиента. Подразумевается, что клиент – здоровый человек, которому можно делегировать больше ответственности за свою жизнь.

5. Ориентация на здоровые стороны личности клиента, отказ от концепции болезни в процессе работы с ним, признание прав клиента на большую вариативность поведенческих реакций и психических состояний как здоровых, а не болезненных явлений.

6. Ориентация на большую активность и самостоятельность клиента в процессе работы с ним, пробуждение внутренних ресурсов человека.

7. Допустимость в психологическом консультировании более широкого спектра разнообразных профессиональных моделей деятельности психолога-консультанта, чем в психотерапии.

Теперь, вслед за Ю.Е. Алешиной (1994), рассмотрим конкретные, процедурные отличия психологического консультирования от психотерапии:

1. Отличия, связанные с характером жалобы клиента. В случае психологического консультирования клиент жалуется на трудности в межличностных отношениях или осуществлении какой-либо деятельности. В случае, ориентированном на психотерапию, клиент жалуется на невозможность контролировать себя.

2. Отличия, связанные с процессом диагностики. В психологическом консультировании диагностика преимущественно направлена на события настоящего и недалекого прошлого. При этом значительное внимание уделяется конкретному поведению, межличностным отношениям. В значительной части психотерапевтических подходов диагностика преимущественно направлена на события далекого детства и юности (вероятное время получения психологической травмы). Значительное внимание также уделяется анализу бессознательного – исследуются сны, ассоциации.

Традиционно выделяют три основных этапа взаимодействия клиента и консультанта: предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии, в рамках каждой из которых выделяется ряд подэтапов.

Па первой, предконтрактной, стадии клиентом и консультантом выявляется наличие проблемы (задачи), обосновывается необходимость проведения консалтинговых работ, определяется объем и содержание работ. Итогом данного этапа является заключение контракта на консультирование.

Контрактная стадия является самой значимой и продолжительной и включает, собственно, сам процесс разработки и внедрения решений. В рамках данной стадии выделяются крупные этапы: диагностика проблем, выработка рекомендаций и их внедрение.

Заключительная, послеконтрактная, стадия связана с оценкой результатов сотрудничества.

Вместе с тем, различные авторы предлагают множество подходов к выделению этапов консалтингового процесса. Модель консультирования Колба - Фромана включает следующие этапы: разведка, вход, диагноз, планирование, действие, оценка, окончание работы консультанта. Липпит - Уитсон - Уэстли выделяют этапы процесса организационных изменений: создание потребности в изменении, установление отношений между заказчиком и разработчиком нововведений, диагноз проблем, анализ альтернатив их решения, внедрение нововведения, обобщение работы по внедрению нововведения и его стабилизации, прекращение отношений заказчика и консультанта, оценка работы по внедрению нововведений.

Наиболее распространенная схема процесса консультирования рассматривается в работе М. Кубра и включает пять этапов: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение.

Рассмотрим этапы проекта организационного консалтинга (табл. 15.2).

Можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность организационного консалтинга и обусловливающих стиль и приемы консультирования конкретного предприятия.

Главная задача консультанта в беседе — подвести клиента к пониманию, осознанию себя, своего поведения, своих ведущих мотивов и ценностей, своих ресурсов и ограничений. Продвижение клиента к цели может происходить с разной скоростью — быстрее, медленнее, что зависит от многих причин. Иногда клиент «застревает» в собственных инсайтах о себе. "Разбрасывание", не сосредоточенность, бессвязность разрушают процесс консультирования. Искусство консультанта заключается в регулировании интенсивности продвижения к цели в соответствии с индивидуальными возможностями клиента. Психологическое консультирование - это процесс, имеющий ряд стадий. Консультирование имеет начало, середину и конец, и консультант должен знать, как начать консультирование, с помощью каких средств продолжать его, делать интенсивным и продуктивным и как его закончить

Стадийность его четко прослеживается в основном методе психологического консультирования - интервью.

Интервью - специальный метод анализа уникальной ситуации клиента с целью повышения динамичности его отношения к различным аспектам субъективной психической реальности.

В литературе обычно приводится "пятишаговая" модель консультативного интервью, состоящая из следующих этапов:

1. Установление контакта и ориентирование клиента на работу.

2. Сбор информации о клиенте и выделение "проблемы".

3. Формулировка и осознание желаемого результата.

4. Выработка альтернативных решений.

5. Обобщение результатов, переход к действию.