Бизнес в ХХI веке: повестка дня. Книга М. Хаммера Контрольная

Одной из главных задач и в то же время проблем в условиях современной клиентской экономики является знание целевой аудитории, а именно понимание потребностей конечного потребителя и знание возможных проблем, которые могут у него возникнуть в ходе потребления товара.

На данный момент связующим звеном и в то же время той системной единицей, которая отделяет производителя от конечного потребителя, являются так называемые дистрибьюторские каналы, сбытовые сети – это оптовики, дистрибьюторы, розничные торговые предприятия, дилеры и прочие посредники. 

Конечно, существуют и такие производители, которые осуществляют продажу непосредственно клиентам. К примеру, Boeing осуществляет продажу своих самолётов непосредственно авиакомпаниям, а сталелитейные компании продают сталь непосредственно автомобилестроителям. Однако, несмотря на это, также существует и целый пласт производителей, который осуществляют данные операции с помощью определённых каналов сбыта, что несёт за собой ряд проблем:

- существенный разрыв между производителем и конечным потребителем;

- затруднения в получении информации (не только для конечного потребителя, но и для определённым единиц самой системы);

- подрядчики и дистрибьюторы получают информацию о продукте с запозданием, что уменьшает эффективность их деятельности;

- увеличение конечной стоимости товара (в цикле передвижения товара от производителя к конечному пункту продажи, осуществляются множество операций, которые повышают конечную стоимость товара);

- нехватка информации и издержки при ремонте и плановой проверке товара.

В связи с вышеперечисленными проблемами главной целью потребителя является постепенное сближение производителей с целевой аудиторией своего товара. Результатом выполнения данной цели стало бы значительное упрощение системы и максимальная выгода конечного потребителя без существенных затрат финансовых и временных ресурсов.

С конца XX века распространилась тенденция отказа от посредничества. Отказ от посредничества – это устранение всех структурных единиц, которые находятся между компанией и клиентом, с целью непосредственного сотрудничества. Одной из целей приверженности данной теории являлось бы следующее:

- сокращение затрат;

- улучшение качества обслуживания;

- уменьшение материально-товарных запасов.

В качестве средства, способного обеспечить отказ от посредничества, предлагался интернет.

Сам термин «отказ от посредничества» был введён в 70-е годы XX века как реакция на изменения в сотрудничестве в банковской сфере.  Ранее клиенты откладывали свои средства на сберегательные счета в банках, а банки использовали их в качестве кредитования и в качестве других инструментов денежного рынка, а кладчики получали минимальные проценты за пользование из денежных средств. Однако в связи с инфляцией и высокими процентными ставками, потребитель, потребитель сам начал вкладывать свои денежные средства, что и банк и получал за это больше выгоды.

На современном этапе развития бизнеса на эффективность компании влияют как внутренние операции, но также методы взаимодействия с клиентами, поставщиками – межфирменное сотрудничество. Таким образом, важным аспектом совершенствования деятельности компании является сокращение накладных расходов в рамках межфирменного сотрудничества.

Следует отметить, что на 1990-е гг. пришлось активное совершенствование внутрифирменного сотрудничества. В рамках данного совершенствования компании осуществляли реорганизацию внутренних функциональных и региональных подразделений, для чего опирались на ERP-системы – системы планирования ресурсов предприятия – и ориентировались на полномасштабные бизнес-процессы. Непосредственно внутрифирменные границы были причиной значительного количества проблем с эффективностью, из-за которых совершенствование деятельности компании не могло осуществляться в полной мере, а взаимодействие внутри фирмы было затруднено.

Однако в 21 веке вектор совершенствования смещается на решение проблем в рамках межфирменного сотрудничества, которое сопряжено с гораздо большим количеством проблем, чем внутрифирменное. Это связано с тем, что два отдела или подразделения одной компании могут стремиться к оптимизации разных показателей, однако эти показатели могут быть связаны между собой, в отличие от финансовых результатов разных компаний. Также накладные расходы на запросы из одного подразделения компании в другое незначительны по сравнению с теми расходами (временными, документальным, стоимостным и пр.), не создающими дополнительную ценность, которые необходимы для ведения операций между разными компаниями. 

Также важным негативным фактором межфирменного сотрудничества является политика коммерческой тайны организаций, которая усложняет ведение операций между компаниями. Это обусловлено ожесточенной конкуренцией между предприятиями, в рамках которого значительная часть информации компании воспринимается как потенциальное конкурентное преимущество.

На примере компании Geon (одной из крупнейших химических компаний США – производитель виниловых соединений) целесообразно рассмотреть, насколько большие затраты могут сопровождать межфирменное взаимодействие. Первоначально компания Geon представляла собой вертикально интегрированную компанию. Она закупала у поставщиков сырье для производства винилхлоридного мономера – основного сырья для своего бизнеса. Винилхлоридный мономер перерабатывался в смолу, из которой, в свою очередь, производились те или иные нужные соединения путем добавления пигментов и масел, а также с использованием других технологий.

В 1999 г. руководство компании сочло, что объем сбыта недостаточен, чтобы позволить производить винилхлоридный мономер и смолы в количествах, обеспечивающих их конкурентоспособную себестоимость, поэтому компания изменила стратегию. Было решено сосредоточиться на выпуске производных соединений, который был более экономически выгодным, так как зависел не столько от масштабов производства, сколько от точности технологий, нацеленных на выполнение тех или иных запросов клиентов. 

Выполняя новую стратегию, компания передана производство винилхлорндного мономера и смол своему совместному с компанией Occidental Chemicals предприятию OxyVinyls, которое стало для Geon основным поставщиком сырья. В рамках данного взаимодействия между компаниями возникли определенные проблемы – между компаниями не была налажена должным образом информационная связь, вследствие чего данное межфирменное сотрудничество сопровождалось значительными накладными расходами, перебоями в поставках и сокращением горизонта планирования с 6-8 недель до 2-4.