Менеджмент в сфере культуры

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, имеющее определенный набор взаимосвязанных целей.

Организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Любая организация является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой. В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду [1].

Основными признаками любой организации являются: 1)наличие целей деятельности; 2) существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок их взаимоотношений (организационная структура и культура); 3) постоянное взаимодействие с внешней средой; 4) использование ресурсов для достижения организационных целей.

Таким образом, можно определить организацию как сознательное объединение людей для достижения определенных целей.

Организации не возникают сами по себе, они создаются людьми для достижения определенных целей. Применительно к экономическим организациям (наиболее изученным) большинство исследователей сходятся во мнении, что непосредственное влияние на формирование целей оказывают, прежде всего 3 контрагента: 

1) клиенты (потребители или рынок), 

2) собственники (люди, вложившие средства в организацию), 

3) сотрудники. Иногда к этим категориям добавляют четвертую - руководителей, которые, с одной стороны, являются представителями собственников, а с другой - наемными сотрудниками.

Степень влияния каждой из групп на определение целей варьируется от организации к организации, а также может изменяться с течением времени. Достижение баланса в отражении интересов всех трех ключевых групп в целях организации является одним из важнейших условий ее развития.

Организация труда или организационные отношения — это форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности. Поэтому организация труда рассматривается как неотъемлемая часть экономики труда.

Разделение всей работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Это разделение труда, когда создаются подразделения, которые выполняют конкретные задания.

Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Иначе, для достижения цели любой организации необходимо управление, координация действий по упорядочению системы.

Рассмотрим более подробно горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда включает в себя качественное и количественное разделение и специализацию трудовой деятельности. Посредством горизонтального разделения труда общий производственный процесс дифференцируется на частные обособления соответствующих видов деятельности со специализацией производства.

Горизонтальное разделение труда в свою очередь подразделяется:

1. Разделение труда по функциям, представляющее собой специализацию работников;

2. Товарно-отраслевое разделение, которое представляет собой специализацию по соответствующим видам деятельности.

3. Квалификационное разделение, определяемое видами деятельности, исходя из сложности работ

Горизонтальная дифференциация характеризует степень разделения труда отдельных структурных единиц. При этом, чем больше на предприятии различных сфер, которые требуют специализированных знаний и навыков, тем более сложной будет разделение труда.

Горизонтальная специализация сконцентрирована на дифференциации функций. Она направлена на охват определенных работ и определение взаимосвязи различных видов работ, выполняющимися одним или многими работниками.

Структура управления организацией, или организационная структура управления, – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации [5, с. 47].

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [6, с. 54].

Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия [7, с. 37].

развития производства и управления [9].

Традиционные организационные структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества: самый простой вид организационной структуры; в результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина; быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям; в структурах власти и ответственности существует ясность; поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость; есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки: есть возможности оказывать влияние на начальника отдела; постоянная проблема — отсутствие специализации; начальник отдела может быть перегружен работой; коммуникации осуществляются только сверху вниз; начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды; решения принимаются одним человеком.

В условиях переходной экономики Республики Беларусь большинство предприятий имеют организационную структуру управления, сформированную в годы административно-командного управления экономикой, когда предприятию ее вид задавался из соответствующего министерства, представлял типовую модель (в зависимости от размера предприятия и отраслевой принадлежности), и дальнейших изменении в ней не предусматривалось. Это объективно предопределило и отсутствие навыков проведения подобной работы у руководителей. 

В современных условиях, когда возникла необходимость постоянного обновления и видоизменения организационных структур управления, на практике этот сложный комплекс работ сводится к хаотичной перестройке взаимосвязей в организации, сокращении либо введении новых должностей, организации новых структурных подразделений, без учета их взаимодействия с другими подразделениями, что в итоге нарушает скалярную цепь, искажает информационные каналы, порождает дублирование полномочий и диффузию ответственности [11]. 

Ответьте на вопрос: что происходит, когда не обеспечиваются элементарные условия труда работников и социальная справедливость в оплате их труда?

Несоблюдение данных условий приводит как правило к повышению текучести кадров в организации, увеличивается отток специалистов, что является следствием снижения мотивации работников к труду.

Если ситуация не будет меняться, это может привести также к забастовке со стороны работников. В любом случае, качественная организация условий труда и справедливая система оплаты труда является залогом успешности и развития компании, обеспечивает увеличение производительности труда и рост основных финансовых показателей деятельности.