Механизмы формирования и функционирования клиентоориентированных систем управления в Республике Беларусь Диссертация

Маркетингово-ориентированному подходу соответствует концепция макси-маркетинга, нацеленная на повышение максимума торгового оборота и прибылей путем селективного распределения и вовлечения в процесс четко определенных потенциальных потребителей. 

Ориентированный на клиента подход отражен в концепции маркетинга взаимоотношений и основан на том факте, что управление маркетингом должно быть направлено на построение и развитие прочных взаимовыгодных отношений с потребителями или другими заинтересованными сторонами (поставщиками, контактами, посредниками). 

Очевидно, что во взаимодействии с клиентами особую роль играет персонал компании. Именно персонал создает и поддерживает взаимоотношения с клиентами. Ряд авторов работе с персоналом при построении клиентоориентированной организации выделяют целые главы, отмечая, что сотрудники играют ключевую роль во взаимоотношениях с клиентами. Однако в литературе нет четкого определения клиентоориентированности персонала, при этом данное понятие зачастую отождествляют с клиентоориентированным подходом и клиентоориентированной организацией. Рассмотрим обозначенные понятия, и на основе этого представим трактовку клиентоориентированности персонала. 

Впервые информация о клиентоориентированном подходе опубликована в 1936 г. в первом издании журнала по маркетингу, организованном американским обществом маркетологов. Джон Бенсон, ставший позже президентом ассоциации рекламных агентств, написал: «Возможно, в будущем нам потребуется проявлять изобретательность в описании привлекательности товаров и направлять основные усилия на то, чтобы обнаруживать, чего действительно хотят люди. Потребитель – вот наш босс» [2, с. 227]. 

В 1990-х гг. клиентоориентированные организации рассматривают как компании, которые стремятся найти и удовлетворить потребности клиентов. При этом авторы подчеркивают, что понимание потребностей клиентов должно быть одной из приоритетных задач клиенториентированной организации. П. Друкер писал, что «потребитель редко покупает то, что, по мнению производителя товара, ему продают. Одна причина этого в том, что никто не платит за товар, платят за получение удовлетворения» [2, с. 228]. 

Стоит отметить, что потребители не всегда четко осознают свои потребности, поэтому зачастую компаниям необходимо стратегически ориентироваться не только на выраженные запросы клиентов, но и на скрытые. При этом основной целью должно быть не удовлетворение потребностей, а создание потребительской ценности. Последнее предполагает формирование не просто среднерыночного (конкурентного) предложения, а оно ориентировано на создание предложения с эксклюзивными или уникальными характеристиками, ориентированными на заказ потребителя. В этом случае к соотношению «качество-цена» начинают добавляться нематериальные преимущества – отношения, культура обслуживания, имидж. 

Наиболее точная трактовка клиентоориентированного подхода дана С.Ю. Полонским и А.Э. Сердюковой [4, с. 192]. Взяв за основу их позицию и немного её модифицировав, можно определить клиентоориентированный подход как целостную систему взглядов, идей и методов управления, позволяющих компании устанавливать, поддерживать и развивать взаимоотношения с клиентами, что приводит ее к необходимому результату. 

Соответственно, клиентоориентированной можно назвать такую организацию, которая реализует в своей деятельности клиентоориентированный подход. Причем, чтобы организацию можно было с уверенностью отнести к данному типу, клиентоориентированность должна проявляться не только на отдельных локальных уровнях (например, на уровне служб маркетинга, продаж и т. п.), а пронизывать всю организационную систему, становясь базовым принципом её функционирования и развития, главной ценностной доминантой корпоративной культуры. 

Говоря о клиентоориентированной организации важно понимать, что при принятии решений об ориентации на клиента каждая компания оценивает те выгоды, которые она получит в результате. Многие исследователи отмечают, что дополнительная прибыль появляется за счет:

- увеличения частоты и объема покупок (заказов) клиентом;

- уменьшения издержек на привлечение клиентов за счет снижения расходов на рекламу, переговоры, поиск и др.; 

- получения от клиента информации, которая помогает улучшить продукт и качество сервиса компании; 

- рекомендаций продукта и организации другим клиентам [7, с. 29]. 

Достаточными требованиями для персонала является формирование компетенций, если потенциальный сотрудник имеет естественные дарования: искренне стремится помочь людям, понимает их потребности. Развить у такого человека навыки, необходимые в сфере обслуживания, достаточно легко. Если к природным талантам добавить немного практики и наставничества, то в итоге получится клиентоориентированный сотрудник. 

По поводу эффективности обучения персонала, вместо предрасположенности его к работе, есть разные точки зрения. Некоторые считают, что серьезного эффекта обучением не добиться. Конечно, можно дать человеку простые инструкции: дружелюбная улыбка, приветствие, предложение помощи, благодарность и т.п. Но что касается клиентоориентированности, то это, скорее, относится к внутренним свойствам личности [9, с. 347]. Другими словами, либо у человека есть желание помочь и усовершенствовать работу, либо нет. Если этого у человека нет, то никакими способами невозможно мотивировать сотрудника «полюбить» клиента и искать пути решения возникающих проблем. Поэтому очень важно еще на этапе отбора сотрудников на работу в туристическую организацию уметь четко распознать это качество, иначе только зря будет потрачено время на борьбу с равнодушием, а не на работу.

Работодатели, как правило, заинтересованы в том, чтобы найти сотрудников, ориентированных на клиента, и они не станут слушать заученный текст о том, что такое хорошо и что такое плохо. Нужны конкретные кейсы и анализ практических ситуаций, чтобы понять, насколько осознанно действовал человек, какова была его истинная мотивация. Лучше потратить больше времени и подольше побеседовать с кандидатом, показать ему будущее место работы, чтобы он сам понял, правильно ли он представлял себе выбранную работу, например, контактного центра.

Как было отмечено, эффективному управлению взаимоотношениями с клиентами способствует технологический прогресс, в частности такое его достижение, как CRM. В узком смысле Customer Relationship Management, что с английского переводится как «система управления взаимоотношениями с клиентами», - это программное обеспечение (ПО) для хранения данных о клиентах, автоматизации, контроля и анализа всех процессов взаимодействия с ними.

В эпоху массовых продаж и жестокой конкуренции ориентация на помощь компаниям приходят системы управления торговлей и взаимоотношениями с клиентами CRM. Информационные технологии позволяют собирать и хранить информацию о клиентах на всех этапах взаимодействия с ними, анализировать полученные данные и на основании их строить наиболее успешные модели отношений. Благодаря автоматизации многократно увеличивается скорость бизнес-процессов, что также сказывается на прибыли компании. 

В общем виде цель внедрения CRM — это автоматизация и оптимизация всех процессов взаимодействия с покупателями путем эффективного управления информацией о клиентах. В результате выстраиваются продуктивные взаимовыгодные отношения с потребителями, повышается ценность клиентской базы за счет привлечения и удержания прибыльных заказчиков.

На каждом из этапов взаимодействия с клиентами CRM выполняет определенные функции, позволяя решать конкретные задачи:

1. На стадии маркетинга возможности CRM позволяют выявлять потенциальных клиентов путем рассылки информации о продуктах, анализировать потребности и прогнозировать поведение клиентов с помощью исследований и опросов, вести историю взаимодействия с каждым клиентом для более эффективного сотрудничества.

2. Одна из функций CRM – автоматизация процесса продаж, что делает возможным контроль всех этапов сделки. Информация о статусе заказа доступна в режиме реального времени. CRM позволяет оптимизировать документооборот по сделкам, планировать задачи, обеспечивает быстрый обмен информацией между сотрудниками компании и клиентами.

3. Важная функция CRM – управление обслуживанием клиентов после совершения сделки, что предполагает автоматизацию процессов планирования и контроля доставки товаров, обеспечение обратной связи, работу с претензиями, отслеживание запросов на сервис.

4. Наконец, внедрение CRM дает возможность автоматически анализировать данные о работе компании, что позволяет оперативно и грамотно планировать бизнес-стратегии [9, с. 351].

Для построения клиентоориентированного предприятия должна использоваться комбинация методов реализации стратегии, методов организационных изменений и методов изучения ценности, создаваемой для потребителя [32, с. 194], т.е. механизм управления. 

Услуги туристических организаций будет наиболее востребована в том случае, если клиент полностью доволен самой услугой, процессом ее предоставления, отношением к нему компании в целом. Таким образом, достижение максимально большего удовлетворения потребителя становится первоочередной задачей, стоящей перед руководством каждой туристической организации. 

Обеспечение клиентоориентированности деятельности туристической организации зависит от реализации мероприятий менеджмента туристической организации, относящихся к двум основным направлениям:

- Организация точных спецификаций клиентов туристических организаций, а именно тех, которые отдают предпочтение въездному туризму; 

- Организация производства услуг и сервиса в полном соответствии со спецификациями потребителей. 

Важно, чтобы менеджмент туристических компания имел информацию об особенностях запросов клиентов, а также выгоды, которые клиенты связывают с приобретаемыми туристическими услугами въездного туризма. 

Туристическим организациям необходимо поддерживать постоянную связь с клиентами и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям, а затем использовать приобретенные знания для реализации услуг более высокого качества с учетом запросов клиентов туристических организаций. 

Особенно важно, не путать клиентоориентированость и качественный сервис. Многие компании годами выстраивают систему бесперебойного сервисного обслуживания, доводя каждый его этап до автоматизма. Это условие, необходимое для клиентоориентированного сервиса, но, увы, недостаточное. Сотрудник компании с высоким уровнем сервиса может безупречно точно выполнять свою работу согласно стандартам фирмы, при этом оставляя клиента один на один с его проблемой, которая не вписывается в разработанные шаблоны. И, скорее всего, такой клиент переключит свое внимание на конкурентов, распространив негативные отзывы о компании среди своего окружения.

В целом философскую базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют две концептуально разные цели. 

Во-первых, туристические организации, занимающиеся реализацией въездного туризма, должны собирать информацию о клиентуре, чтобы понимать ее материальные потребности и систему ценностей и удовлетворять их в текущий момент и в будущем путем поставок соответствующих туристических услуг. При этом следует охватывать и фактических, и потенциальных клиентов. Сбор информации – сложный процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы. 

Во-вторых, туристические организации должны снабжать информацией о клиентуре весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным действиям. Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомления отдельных подразделений с положением дел у клиента. Безусловно, клиентоориентированность туристической организации является фактором обеспечения дополнительных конкурентных преимуществ туристических организаций. 

Клиент такой компании с большой вероятностью станет ее постоянным клиентом, т.е. будет покупать больше и чаще – как следствие, компания получает дополнительный доход, обеспечивает наиболее устойчивые позиции на рынке и становится более конкурентоспособной. Клиенты клиентоориентированной туристической компании, будучи уверенными в том, что их потребностям и их мнению проявляют уважение и интерес, дают откровенную обратную связь на те или иные действия организации, что повышает возможность проведения эффективной «работы над ошибками» внутри туристических организаций и снижения различного рода издержек – как следствие, компании получают дополнительный доход.

Системы управления взаимоотношений с клиентами очень популярны сегодня в любых компаниях. Использование таких систем позволяет оптимизировать работу организации и повысить эффективность специалистов по работе с клиентами.

Данная работа посвящена изучению механизмов формирования и функционирования клиентоориентированных систем управления в Республике Беларусь на примере туристических организаций «АлатанТур» и «TezТур», которые используют в своей работе механизмы взаимодействия с клиентами с целью вывода компании на уровень высокоэффективной организации.

Раскрытие этой темы предполагает раскрытие теоретических основ для построения ориентированной на клиента системы управления бизнесом, а также систему управления маркетингом отношений и формирование ориентированной на клиента системы управления и то, как она работает.

Учитывая теоретическую основу для построения ориентированной на клиента системы управления бизнесом, можно сделать вывод, что клиентоориентированный подход отражен в концепции маркетинга взаимоотношений, поскольку управление маркетингом должно быть направлено на построение и расширение прочных взаимовыгодных отношений с потребителями или другими заинтересованными сторонами.

Один из главных инструментов построения клиентоориентированной организации является стратегия CRM – customer relationship management (управление отношениями с клиентами).

Клиентоориентированность персонала – это совокупность знаний, умений, навыков, которые, благодаря соответствующей мотивации, ценностям, установкам и личным качествам сотрудников, способствуют определенному поведению и установлению, и поддержанию отношений с клиентами для получения необходимого результата.

Клиентоориентированное поведение – совокупность действий и поступков персонала, обладающего определенными чертами, которые направлены на установление и поддержание отношений с клиентами для получения необходимого результата как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. 

Ориентация на клиента может рассматриваться с трех точек зрения: в зависимости от типа клиента - внутреннего и внешнего; от формы ответственности - индивидуальная и коллективная; из глубины развития - внутриличностное (глубокое) и демонстрационное (поверхностное).

В основе современной бизнес-концепции лежит потребитель, который становится главным героем, ключевой фигурой на рынке товаров и услуг. Отношение потребителей к товарам и услугам определенных брендов, отдельных организаций и их представителей является решающим фактором развития любой компании.

Построение доверительных и даже дружеских отношений с потребителями и завоевание лояльности является одной из основных стратегических целей компании. Постоянный клиент не только получает прибыль для компании за счет повторных покупок, но и активно рекомендует товары и услуги компании своим друзьям и знакомым.

В большинстве случаев термин «лояльность» ассоциируется с повторной покупкой. Потребитель совершает повторную покупку, так как именно товары и услуги конкретного производителя удовлетворяют его потребности и желания.

При возрастании лояльности потребителя к товарам или услугам определенной компании снижается его желание приобретать товары конкурентов. Если потребитель рекомендует товар или услугу компании другому потребителю, то это, можно считать наилучшим показателем лояльности.

Современные методы оценки удовлетворенности потребителей включают в себя: CSI метод; NPS метод; метод шкалирования; семантический дифференциал.

Основные принципы ориентации на клиента можно описать следующим образом: потребитель является основным лицом компании. Сотрудники компании, которые выполняют свои основные задачи, должны освоить для себя новую роль - продвижение бренда или бренда, обмен контактной информацией клиентов для последующего анализа и принятия решений; ориентация на внутреннего повторного клиента, его удовлетворенность работой компании, а затем на потенциальных клиентов. ответственность всех сотрудников за качество обслуживания клиентов и повышение лояльности к компании; сотрудники понимают, что главное не улыбки при общении с клиентом, а улыбка клиента после общения с ним. Если компания не заботится о клиенте, ее конкурентам нравится это делать. Важно превзойти ожидания клиентов, чтобы не допустить перехода к конкурентам.