Психология управления производственным персоналом Контрольная

Люди являются носителями организационной культуры. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми ценностями и нормами, которые составляют ее основу. [7]

К анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры существует много подходов. Р. Моран и Ф. Харрис предложили выделить десять содержательных характеристик, которые свойственны любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации: в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм.

2. Внешний вид, одежда и представление себя на работе: разнообразие деловых стилей, униформ, нормы использования косметики, духов, дезодорантов, которые свидетельствуют о существовании множества микрокультур.

3. Коммуникационная система и язык общения: использование письменной, устной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.

4. Ценности и нормы: первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

5. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и так далее.

6. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности.

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

o обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

o анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

o определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

o расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

o сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

o планирование мер по покрытию потребности в персонале. [14]

Планирование обеспечения персоналом непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:

• планирование набора персонала. Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и так далее);

• планирование отбора. Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;

• планирование принятия на работу. Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;

• планирование адаптации сотрудников, то есть мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом. [10]

На современном этапе развития экономики обучение персонала является объективной необходимостью и приобретает особое значение для  организаций. В связи с этим очевидно, что персонал организации становится важнейшим элементом в конкурентной борьбе, что наглядно отражает практика. 

Главная цель обучения сотрудников состоит в повышении результативности их работы, так как изменения, происходящие в организации, предъявляют более высокие требования к компетенциям сотрудников, их умениям, навыкам и способностям. Для этого необходимо грамотно организовывать внешнее и внутреннее обучение. 

Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников в соответствии со стратегическими целями организации. 

Система обучения персонала включает в себя основные элементы, такие как: предварительная оценка, необходимая для определения потребностей в обучении сотрудников, формирование и разработка целей обучения, непосредственно обучение и его оценка, которая заключается в сравнении показателей до и после обучения. 

Каждая организация должна соблюдать баланс между проводимым внешним и внутрикорпоративным обучением. Это равновесие определяется исходя из специфики осуществляемой деятельности, состояния рынка, перспектив развития. [19]

Внешнее обучение – это обучение сотрудников путем направления их в бизнес-школы, на курсы повышения квалификации, семинары, а также привлечение других специалистов и сторонних организаций.  

Внутреннее обучение организуется и проводится собственными силами компании. Каждый вид обучения имеет как свои преимущества, так и недостатки. При этом внутрикорпоративное обучение позволяет организовать процесс обучения без отрыва от работы, систематически. В данном случае, в крупных организациях, целесообразно создавать учебный центр, который позволяет решать все возникающие проблемы с развитием, адаптацией и повышением квалификации сотрудников. Для создания учебного центра необходимо осуществить ряд мероприятий, таких как планирование бюджета расходов на обучение, составление перспективного плана обучения, формирование штата из числа компетентных сотрудников, изучение потребности в обучении, разработка учебных материалов и программ. При этом план обучения предполагает возможность корректировки со стороны руководителей подразделений, в зависимости от складывающейся ситуации внутри организации и за ее пределами. 

Разнообразие методов управления персоналом и активизации их инновационного потенциала с одной стороны дает значительные результаты. А а с другой создает ряд новых управленческих проблем, из-за того, что не дают стандартных схем действий в различных ситуациях и конкретной привязки каждого метода в ситуативных задач. Высококвалифицированный управленец должен уметь выбирать именно те методы поиска инновационных идей, которые будут наиболее продуктивными в определенной среде и для конкретных работников. Кроме этого, конечный результат в значительной степени зависит от того, насколько менеджер сумел распознать явные и скрытые способности своих работников. И дал возможность каждому из них принимать участие в инновационной деятельности.

В современной организации ни одна культура не существует в чистом виде. Результирующая культура, как правило – это смесь типов культур, которые перемешаны в той или иной пропорции в зависимости от характера деятельности компании. Знание типа культуры в организации позволит руководству более глубоко понимать процессы, которые происходят на данном предприятии, стимулировать различные стили поведения, привлекать к сотрудничеству работников,  а главное, изменять поведение в желательном направлении, что позволит принимать осознанные и перспективные решения по формированию, изменению и развитию организационной культуры.

Комплексное кадровое планирование должно включать абсолютно все направления управления персоналом. При этом следует реализовать следующие долгосрочные цели: обеспечение эффективной занятости всех работников путем определения оптимального состава кадров и ротации персонала; обеспечение персоналом организации; разработка и организация мероприятий по планированию адаптации персонала; внедрение корпоративного обучения персонала; организация системы служебно-профессионального продвижения; проведение компенсационных мероприятий. Только научный, профессиональный подход к технологиям и методам кадрового планирования, сможет обеспечить организации требуемыми работниками в нужном месте и в нужное время, что, в конечном счете, приведет организацию к успеху. 

Выбор наиболее эффективных методов передачи знаний, в системе внутрикорпоративного обучения,  зависит от поставленных целей и включает в себя следующие основные виды: наставничество, тренинги, семинары, практикумы. Оценка работы сотрудников после проведения обучения может проводиться как с любой периодичностью, так и после каждого этапа обучения. Таким образом, организация внутреннего обучения дает возможность быстро реагировать на происходящие изменения и запросы рынка, а также повышать и развивать конкурентоспособность персонала и всей организации в целом.