Механизм использования системы сбалансированных показателей Контрольная

Логистическая деятельность промышленного предприятия неразрывна с маркетинговой (рыночной) деятельностью. Как правило, рыночная деятельность ассоциируется с «внешней» логистикой, к которой относят заготовительную и распределительную (сбытовую) логистику. К сожалению, в специальной литературе недостаточно внимания уделяется «внутренней» логистике – области знания об управлении материальными потоками в процессе производства товаров («материальный поток – это находящиеся в состоянии движения материальные ресурсы, незавершенная продукция и готовая продукция, к которым применяются логистические операции и функции, связанные с физическим перемещением в пространстве»).

По настоящее время вопросы возникающие с внутренней логистикой рассматривались как вопросы с организацией производственного процесса, задачи оперативного управления основным производством – как задачи производственного отдела, задачи управления потоками инструмента – как задачи инструментального отдела и т. д. Методы и решения, которые предлагались складской и транспортной, информационной логистикой, логистикой запасов, в производстве использовались бессистемно и фрагментарно и это не смотря на то, что значение и роль внутренней логистики практически нельзя переоценить. Производственная логистика активно участвует в создании потребительской стоимости, в создании продукта.

Сразу приступать к созданию системы сбалансированных показателей нельзя, до начала работы необходимо определить стратегию деятельности предприятия, четко определить её основные положения. И только потом на этой основе можно построить здание сбалансированной системы показателей. 

В последнее время компании, работающие на рынке Республики Беларусь, используют логистику и управление цепями поставок как основные источники повышения эффективности и конкурентоспособности. При этом оценка вклада логистики в конечные результаты их деятельности очень важна. Руководство организаций стремится минимизировать затраты на логистическую деятельность, сохранив при этом уровень качества реализуемых ею услуг. Поэтому соотношение затраты – сервис это естественная логистическая стратегия и тактика  большинства предприятий.

Особую актуальность тема приобретает в свете реализации Республиканской программы развития логистической системы и транзитного потенциала, разработанной с учетом приоритетов социально-экономического развития Республики Беларусь, одним их которых является рост и диверсификация экспорта товаров и услуг, обеспечение сбалансированности внешней торговли.

Система сбалансированных показателей результативности широко используется в зарубежной практике управления. В отечественной экономической литературе можно встретить более десятка вариантов перевода названия этой системы управления: сбалансированная система показателей, система сбалансированных показателей, сбалансированная система оценочных индикаторов и др [19, с. 309]

В настоящее время предприятия вынуждены развиваться в постоянно меняющейся среде, что оказывает огромное влияние на их деятельность. Им приходится приспосабливаться к различным условиям, поэтому на первый план выходит необходимость отслеживания как внешних, так и внутренних изменений.

С изобретением Интернета цепи поставок стали прозрачными цепями в которых все контрагенты знают своих заказчиков и поставщиков сырья, товаров и услуг, знают их текущие возможности и потребности, что связано с тем, что все они видят друг друга в онлайн-режиме. Продажа партии станков в одной стране может служить руководством к действию для дистрибьюторов станкостроительного завода и металлургического комбината в других странах. Сквозная реакция и повышение прозрачности грузопотоков позволяют аффективно отрабатывать воздействия рыночных колебаний. По оценкам Deloitte & Touche, применение SCM может подчас увеличить оборачиваемость запасов на 75%. на столько же может снизить расходы на логистику, а время планирования свести к 5% зал затрачиваемого прежде [12, с.149].

Если внутрикоропоративная логистика охватывает связи внутри компании, то SCM еще и внешние ее связи. Последние в любой момент времени могут знать, где находится их продукция. Поэтому достижение нужного результата при внедрении SСM (достижение оптимизации при планировании, снижение товарных запасов) будет достигнуто не в одной компании, а в нескольких, а при оптимальных условиях — во всех компаниях-участниках логистической цепочки.

В каждом звене цепи поставок по целому ряду причин (нарационально организованная поставка, ошибки при планировании, лишнее время хранения) возникают неизбежные потери: всех видов ресурсов, времени, затраченных сил, денежных средств.

Успешно бороться с этими возникшими, но неизбежными потерями всем участникам логистической цепочки помогает SCM, но для этого в этой цепи необходима глубокая интеграция компаний, которые должны не только объединяться обычными деловыми контактами, но и обладать общим управленческим языком, родственными организационными культурами, сочетаемыми бизнес-процессами.