ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Краткая характеристика предприятия
1.2 Внутренне состояние организации и ее внешнее окружение
1.3 Анализ внутренней среды предприятия
1.4 SWOT-анализ среды предприятия
1.5 Миссия и цели организации, проблемы
1.6 Позиционирование организации на рынке при помощи матрицы McKinsey
ГЛАВА 2 ОПИСАНИЕ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
ГЛАВА 3 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ВВЕДЕНИЕ
Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.
ГЛАВА 1 ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Краткая характеристика предприятия
В работе рассматривается крупное предприятие ОАО «ПРОДУКТ».
ОАО «ПРОДУКТ» – крупнейшее молокоперерабатывающее предприятие Республики Беларусь, которое обеспечивает молочной продукцией не только внутренний рынок, но и рынки ближнего и дальнего зарубежья.
Чтобы компания не изменяла свои традициям производить исключительно натуральную продукцию, сырье для ее производства приобретается из чистейших экологичных районов, а в ходе производства не используются консерванты. Продукция ОАО «ПРОДУКТ» изготавливается с отсутствием ГМО, только из натурального продовольственного сырья, приобретённого от крупного рогатого скота, выращенного без применения антибиотиков, стимуляторов откорма, гормональных препаратов, увеличивающих объем поступаемого сырья, но уменьшающего его полезность и качество.
ОАО «ПРОДУКТ» одним из первых среди предприятий, производящих молочную продукцию Беларуси сертифицировал систему менеджмента качества на соответствие требованиям национальных стандартов СТБ ИСО 9000, которые являются аутентичными международным (в 2000 г. выдан сертификат на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-96; в 2003 г. — сертификат на соответствие требованиям новой версии СТБ ИСО 9001-2001).
Кроме того, компания использует закрытый тип производственного процесса (контакт персонала и продукции минимизируется); производственная площадь разделена на зоны (зеленая, желтая и красная),в которые персонал имеет возможность попасть только имея при себе соответствующее разрешение, и уделяет пристальное внимание соблюдению требований чистоты.
ГЛАВА 2 ОПИСАНИЕ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
На данный момент текущая стратегия организации: занятие большей доли рынка. Следует отметить, что на территории Республики Беларусь производителей молочной продукции достаточно много. Именно поэтому ОАО «ПРОДУКТ» стоит изменить свою стратегию развития и воспользоваться стратегией захвата рынка.
Чтобы достичь данной цели у предприятия есть все возможности с точки зрения основных производственных фондов. Предприятие может производить максимальное количество качественной продукции и реализовывать ее на рынке. Угрозой в данном случае выступает большое количество конкурентов, поэтому необходимо увеличить расходы на маркетинговые исследования, уделить внимание исследованию и оценке конкурентов, их продукции, чтобы максимально повысить качество производимой продукции и завоевать большую долю рынка.
В качестве еще одной стратегии организация может выбрать стратегию развития продукта, чтобы увеличить объемы реализации производимой продукции путем улучшения или модификации продукции.
Для того чтобы внести изменения в производимую продукцию у предприятия есть возможности организовать те же маркетинговые исследования, в результате которых будут определены конкурентные преимущества других производителей. На основании данных исследований необходимо будет разработать план модернизации продукции. На основании данного плана можно будет запустить производство пробной продукции и пустить ее на рынок, чтобы проанализировать реакцию потребителей. В данном случае существует угроза опять-таки со стороны более крупных и известных конкурентов, которые зарекомендовали себя давно на рынке. Поэтому для осуществления данной стратегии необходимо будет также увеличить расходы на проведение рекламных компаний, например, проведение выставок или же акций, которые будут подразумевать, что потенциальный покупатель сможет сам опробовать продукцию.
ГЛАВА 3 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
В качестве основной стратегией ОАО «ПРОДУКТ» была выбрана стратегия захвата рынка. В данном случае план мероприятий по осуществлению данной стратегии будет иметь следующий вид:
- Маркетинговые исследования: должны проводить специалисты маркетингового отдела в течение 3-6 месяцев;
- Анализ проведенных маркетинговых исследований: отдел маркетинга в течение 1 недели;
- Разработка возможных новшеств в производимой продукции: отдел маркетинга в течение 1 месяца;
- Оценка стоимости внедрения новых свойств в производимой продукции: экономический отдел в течение 1-2 недель;
- Внедрение новых качеств и производство пробной продукции: структурное подразделение, которое производит продукцию в течение 2 недель;
- Запуск новой продукции на рынок с проведением дополнительных стимулирующих рекламных акций: отдел сбыта совместно с отделом маркетинга в течение 1 месяца;
- Анализ продаж пробной продукции: отдел маркетинга, экономический отдел в течение 2-3 недель.
- Принятие решение о пуске новой группы товаров: руководство организации на основании всех исследований и предоставленных результатов в течение 1 месяца.
Наглядно программа реализации стратегии и затраты, которые ОАО «ПРОДУКТ» будет нести в результате ее реализации отражена в таблице 3.1.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной курсовой работе было рассмотрено крупное предприятие, которое характеризовалось не особенно привлекательными позициями на рынке.
Анализ основных показателей деятельности ОАО «ПРОДУКТ» показал, что прибыль данного предприятия в течение 2001-2010 гг. увеличивается. Так, в 2010 г. она составила 151 тыс. у.е., что на 31 тыс. у.е. больше данного показателя 2001 г.
Объемы производства также растут. В 2010 г. они были равны 735 тыс. у.е., что на 151 тыс. у.е. больше показателя 2001 г. Причем в течение всего периода наблюдается динамика роста объемов производства.
Если говорить о себестоимости, то это показатель также увеличивался и в 2010 г. составил 529 тыс. у.е., что на 109 тыс. у.е. больше показателя 2001 г.
Численность работников в рассматриваемом периоде меняется: становится то больше, то меньше. Так, если в 2004 г. и 2005 г. численность была неизменной – 1589 чел., то в 2006 г. она снизилась до 1587 чел., а в 2007 г. снова выросла и составила 1590 чел., затем опять в 2008 г. снизилась – 1580 чел., а дальше стала расти и в 2010 г. составила 1586 чел. По данной динамике и по предоставленным данным предприятия можно говорить, что текучесть кадров в процентном выражении не очень большая. Максимальным данный показатель был в 2008 г. – 16%, когда численность снизилась на 10 чел.
Если обратить внимание на средний возраст работников, то в основном это работники от 50 до 58 лет. Это говорит о том, что на предприятии работает очень опытный коллектив, но предпенсионный возраст предполагает значительную текучесть и потерю опытных кадров в связи с выходом на пенсию, поэтому необходимо омолаживать коллектив, привлекать молодые кадры, проводить обучение и передавать опыт более опытных кадров.
1. Ансофф И., Стратегическое управление: Пер. с англ.; Под ред. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989.
2. Велесько Е.И., Неправский А.А., Стратегический менеджмент. Пособие. Мн.: БГЭУ, 2009. 307 с.
3. Гейзлер П.С., Завьялова О.В., Управление проектами: Практич. пособие. Мн.: Книжный дом: Мисанта, 2005. 288 с.
4. Гусаков Б.И., Экономическая эффективность инвестиций собственника. Москва-Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1998. 215 с.
5. Зайцев Л. Г., Соколова М. И., Стратегический менеджмент, Изд-во: Магистр, 2008. 526 с.
6. Евдокимова Т.Г., Маховикова Г.А., Ефимова Н.Ф. Инновационный менеджмент. СПб.: «Вектор», 2005. 224 с.
7. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. В 2-х частях. Часть1. Стратегическое планирование. Мн.: ООО ”Мисанта”, 1998. 295 с.
8. Малкольм Секретт. Бюджеты и прогнозы в электронных таблицах. Издательство: Баланс Бизнес Букс. Серия: Мудрые решения. 2004. 264 с.
9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. 288 с.
10. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-ти модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 4.- М.: ИНФРА-М, 2000.
11. Примшиц В.В., Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Мн. БНТУ, 2007, 120 с.
12. Томпсон А.А., Стрикланд А. Дж., Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс,2009. 928 с.
13. Фатхутдинов Р.А., Стратегический менеджмент, М.: Дело АНХ, 2008. 448 с.
14. Шеховцова Л.С., Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2006, 153
