Организационное развитие предприятия Курсовая работа (проект)

Проведено большое количество исследований по разработке теоретических и прикладных моделей управления промышленным предприятием. Однако, в большей степени рассматриваются вопросы стратегического управления и планирования, проблемы конкурентоспособности, проблемы учета изменений на основе классической теории управления [22, c. 239]. Публикация посвящена построению управления производством с акцентом на организационное развитие, в котором стратегические конкурентные преимущества формируются в процессе развития компании и сменяются рутинами, на основе которых формирование уникальных ресурсов и ключевых энергий для реализации Стратегии развития должно осуществляться в сбалансированной системе показателей. Основные бизнес-процессы лучше всего интегрировать в интегрированный маркетинг, а организационное развитие должно обеспечиваться комплексными инновациями во всех сферах деятельности компании [3, c. 25-38].

Проблема организационного развития предприятия находится в центре внимания многих специалистов по менеджменту.

Организационное развитие – это современный подход к изменению управления и развитию человеческих ресурсов. В настоящее время нет общепринятых определений. В работе Лютенса Ф. «Организационное поведение» предлагается следующее определение:

1 «Организационное развитие – это долгосрочный план для улучшения процесса обновления организации и принятия решений»;

2 «Организационное развитие – это процесс изменения организационной культуры, основанный на применении методов поведенческой науки, теории и результатов исследований» [2, c. 356].

Таким образом, организационное развитие – это комплексная, последовательная и многоуровневая стратегия, направленная на достижение среднесрочных и долгосрочных перспектив [8, c. 27-43].

Компании с многолетней историей рынка имеют ряд стабильных бизнес-процессов, индивидуальных и групповых моделей поведения, а также процедурных рабочих процессов. Эти компоненты внутренней организации являются наиболее эффективным способом достижения целей и обеспечения эффективности стратегии. «Повторяющиеся действия, приводящие к желаемому результату, постепенно фиксируются в уме и становятся рутиной». Знания о наиболее рациональных способах реализации производственных или управленческих процессов прочно закреплены в сердцах сотрудников и превращаются в ключевые компетенции. 

В ходе проведенного анализа были выявлены следующие недостатки организационной структуры:

Работа подразделений «на себя», а не только на корпоративные цели;

Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю;

Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам филиала ОАО «ДСТ №4» г. Брест. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты. Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для это необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня. Также возрастают расходы в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей старшего звена, имеется слишком много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение к единой базе данных;

Предприятие слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого – отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям;

Общение (взаимодействия) между подразделениями затруднено, плоха проводимость каналов связей;

Неудачное разделение (смешение) ролей управления, обеспечения и производства, в результате которого искажается суть горизонтальных и вертикальных отношений, негативно влияя на качество и результативность деятельности подразделений и ОАО «ДСТ №4» г. Брест в целом;

Трудности с проведением оргструктурных изменений (сопротивление изменениям, уход ключевых сотрудников).

Последствия:

Большие прямые затраты обеспечивающих подразделений;

Большие затраты на взаимодействие и координацию, на объединение подразделений в единое целое;

Потеря элементами организационной структуры рыночных ориентиров и целей;

Интриги, «перетягивание одеяла полномочий»;

Причины проблем:

Системная: при принудительном разделении целого на части что-то всегда искажается, что-то рвётся; особенно плохо, когда режут неразрывное и не восстанавливают комиссуры.

При разработке принципов и методов проектирования структуры управления важно не показывать структуру как фиксированных составляющих, соответствующих каждой из специализированных управленческих функций. Организационная структура управления – это многогранное понятие. Она состоит в основном из системы целей и их распределения между различными уровнями, поскольку механизмы управления должны быть сосредоточены на достижении целей. Это также включает в себя формирование отделов, связанных определенными отношениями; распределение задач и функций по всем связям; распределение обязанностей, полномочий и прав внутри организации, отражающее отношения централизации и децентрализации.

Процесс организационного развития должен основываться на совместном использовании вышеуказанных методов. На этапе формирования и структурирования наиболее важными являются методы структурирования целей, методы экспертного анализа, а также выявление и анализ организационного прототипа. Более формализованный подход должен быть использован для углубленного изучения организационных форм и механизмов каждой подсистемы на этапе регулирования. Формальные аналитические методы и модели используются в основном для разработки организационной структуры новой организации, а диагностические исследования и экспертные обзоры организационных систем используются для улучшения существующей организации. Выбор метода решения организационных вопросов зависит от его характера и возможности проведения соответствующих исследований, от наличия его методов, необходимой информации, а также от квалификации и сроков рекомендаций разработчиков системы.

За период с 2016 по 2017 г. основные показатели платёжеспособности ОАО «ДСТ №4» существенно не изменились. Значение коэффициентов: обеспеченности собственными оборотными средствами и обеспеченности финансовых обязательств активами находятся в пределах нормативных значений. В результате анализа финансовой устойчивости ОАО «ДСТ №4 г.Брест» было выявлено, что устойчивость общества относится к абсолютному типу. Однако также были выявлены отрицательные тенденции, ведущие к ослаблению финансовой устойчивости в будущем: высокая доля дебиторской задолженности, имеющей тенденцию к увеличению срока погашения и замедлению оборачиваемости. несвоевременные расчеты заказчиков. необходимость привлечения кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств. большой удельный вес в составе внеоборотных фондов, о чем свидетельствуют показатели фондовооруженность и фондоемкость. высокая доля «краткосрочной» кредиторской задолженности.