Организация планирования на предприятии и её эффективность

Важнейшим элементом предпринимательской деятельности является планирование, в том числе финансовое. Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений предприятия.

Планирование на предприятии осуществлялось и в условиях административно-командной экономики. Планы предприятия в те годы определялись заданиями оперативных министерств и получались громоздкими и трудно применимыми на практике.

Переход к рыночной экономике потребовал осуществления принципиально новой финансовой политики, проведения радикальной реформы финансового механизма, усиления его воздействия на ускорение социального и экономического развития, роста эффективности производства, укрепление финансов, расширения хозяйственной самостоятельности и повышение ответственности предприятий. Перевод предприятий на самофинансирование, внедрение рыночных отношений сами по себе невозможны без кардинального изменения сложившейся практики финансового планирования.

Рынок не отрицает планирования, а лишь усиливает его неформальный характер. В рыночной и переходной к ней экономике каждое действие хозяйствующего субъекта сопряжено с риском, может принести потери или положительные результаты при изменении конъюнктуры рынка, поэтому оно должно тщательно просчитывать наперед.

В рыночной экономике планирование в предпринимательской деятельности является внутрифирменным, то есть не носит элементов директивности. Его необходимость обусловлена тем, что непрерывное функционирование предприятия любой формы собственности невозможно без наличия соответствующих резервов финансовых ресурсов, используемых для приобретения сырья, материалов, товаров, других ценностей, уплаты налогов, выполнения других финансовых обязательств перед поставщиками, заказчиками, членами коллектива. Необходимо прогнозировать движение этих средств, планировать поступление ресурсов, их наиболее целесообразное распределение.

Следует отметить, что планирование — это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определение путей их наиболее эффективного достижения [7, с. 120].

Малых Н.И. отмечает, что разработка планов на будущее является жизненной необходимостью для любого предприятия.  К чему бы не стремилось предприятие,  вряд ли оно достигнет успеха,  если его руководство не уяснило для себя,  в каком направлении в будущем собирается двигаться предприятие [26, с. 87].  Построение и использование планов,  программ -  одна из важнейших предпосылок оптимального управления финансово-хозяйственной деятельностью. Планирование –  это функция менеджеров.  Выделяют три основных и необходимых элемента построения плана - это:

- определение перспектив развития;

- анализ сложившегося положения;

- разработка на этой основе про¬граммы мероприятий для достижения поставленной цели.

Главная цель составления любого плана, согласно Малых Н.И., не задание точных цифр и ориентиров, а идентификация по каждому из важнейших направлений определенного «коридора», в границах которого может изменяться тот или иной показатель.

Прогнозирование в отличие от планирования строится на предположении и не позволяет в полной мере учесть условия деятельности организации. Поэтому планирование в большей степени позволяет уменьшить, а порой и избежать риска в коммерческой и финансовой деятельности.

Основными функциями планирования на уровне организации являются [11, с. 20]:

- выделение целей организации и установление его соответствия целям развития национального хозяйства, а также развитию социальных и рыночных процессов;

- определение параметров и темпов хозяйственных процессов в организациях;

- планомерное распределение и эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения общих и частных целей хозяйствующего субъекта;

- ориентирует руководителей на перспективное мышление;

- способствует четкой координации различных действий, предпринимаемых руководством организации, а также согласованию целей и задач организации в целом и отдельных его подразделений;

- устанавливает оптимальные показатели хозяйственной деятельности с последующим контролем за их динамикой;

- позволяет объективно оценить свой потенциал и соотнести его с поставленными целями;

- делает организацию более подготовленной к внезапным изменениям экономической ситуации;

- выявляет сильные и слабые стороны деятельности организации;

- наглядно показывает взаимосвязь между всеми должностными лицами и уровень их ответственности;

- позволяет персоналу принимать участие в разработке стратегии и тактики, перспективного и текущего развития организации, что рождает дух сотрудничества и повышает эффективность трудового процесса.

Мозырская теплоэлектроцентраль входит в состав Гомельского республиканского унитарного предприятия электроэнергетики энергетики и электрификации «Гомельэнерго» и включена в единую энергосистему Республики Беларусь.

ТЭЦ, строительство которой было начато в 1971 году, расположена в 17 км от г. Мозыря. Установленная электрическая мощность ТЭЦ на период энергоаудита в 2014 г. составляла 205 МВт, тепловая – 617 МВт (531 Гкал/ч), в т.ч. турбоагрегатов – 523 МВт (450 Гкал/ч).

Подача воды на ТЭЦ производится от береговой насосной станции НПЗ. Источник водоснабжения – р. Припять. Обработка циркуляционной воды на ТЭЦ не производится, и её качество поддерживается за счет продувки градирен. Водоподготовительная установка ТЭЦ обеспечивает подготовку химобессоленной и химочищенной воды для подпитки котлов, тепловых сетей и отпуска потребителям. Восполнение внутристанционных потерь пара и конденсата и невозврата конденсата от потребителей производится химобессоленной водой. Производительность обессоливающей установки – 314 т/ч, установки приготовления воды для подпитки тепловой сети – 266 т/ч. На нужды НПЗ отпускается до 180 т/ч химочищенной воды.

Отпуск тепла в сетевой воде производится по отдельным магистралям на тепличный комбинат и в город.

ТЭЦ не может самостоятельно обеспечивать теплоснабжение города. Отпуск тепла в город выполняется через котельную завода ОАО «Мозырьсоль» и теплофикационную насосную (ТФН) банно-прачечного комбината (БПК). На котельной ОАО «Мозырьсоль» установлены пять пластинчатых теплообменников Alfa Laval и насосная группа, обеспечивающие передачу тепла от ТЭЦ, а также подключённые параллельно к теплообменникам два водогрейных котла.

Отпуск электроэнергии потребителям производится от распределительных устройств ТЭЦ с номинальным напряжением 110 кВ и 6 кВ.

Сложившиеся структура и объемы тепловых нагрузок ТЭЦ определили рабочие составы оборудования и характерные режимы их работы в межотопительном и отопительном периодах. В межотопительный период обычно работают турбоагрегат ПТ-60-130/13 в близком к тепловому графику режиме с электрической нагрузкой 30 - 34 МВт и два котла с нагрузками на уровне технического минимума. Работа двух котлов необходима для обеспечения надежного теплоснабжения НПЗ технологическим паром. В отопительный период в работе по тепловому графику с закрытой поворотной диафрагмой нижнего теплофикационного отбора находится турбоагрегат ПТ-135/165-130/15 с электрической нагрузкой от 75 до 120 МВт и два котла.

Филиал «Мозырская ТЭЦ» РУП «Гомельэнерго» сегодня – динамично развивающееся предприятие энергетической отрасли Республики Беларусь. ТЭЦ обеспечивает тепловой и электрической энергией предприятия Мозырского промышленного узла, в т.ч. Мозырский нефтеперабатывающий завод (потребитель 1-ой категории), отопительные нагрузки жилищно- коммунального сектора г. Мозыря, оказывает услуги по химической очистке воды для нужд Мозырского НПЗ.

Филиал «Мозырская ТЭЦ» является тепловой электростанцией с поперечными связями с цеховой организационно-производственной структурой (Приложение А).

Организационная структура филиала «Мозырской ТЭЦ» имеет вид линейно–функциональной структуры управления. Линейно функциональный тип представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Основу линейно-функциональной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия (производство, исследования и разработки, финансы, персонал, маркетинг и другие). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Ее достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений необходимость постановки на предприятиях процесса финансового планирования. Применение финансового планирования в управлении финансами предприятия позволяет не только видеть перспективы развития предприятия, но и адекватно оценивать возможности предприятия в достижении поставленных целей. Финансовое планирование занимает прочное место в процессе информационного обеспечения принятия различного рода управленческих решений. Финансовое планирование представляет собой процесс составления комплекса финансовых планов, описывающих, как реализация намеченной стратегии развития будет влиять на движение финансовых ресурсов, финансовое состояние и финансовые результаты предприятия.

По результатам проведенного анализа финансового планирования в филиале «Мозырская ТЭЦ» РУП «Гомельэнерго» можно сказать, что на предприятии не разработано единого подхода к формированию финансового плана, планирование как вид деятельности на предприятии развит слабо и заключается в оставлении планов на очередной год, при этом не используются ни современные методы разработки планов, не установлена его четкая цель, форма и методика. Планирование на предприятии представляет собой стихийный процесс, не поддающийся контролю и оперативному регулированию. Именно поэтому одним из направлений совершенствования механизма планирования, в т.ч. доходов является использование экономико-математических методов, т.к. данные методов позволяют количественно оценить взаимосвязь между прогнозируемыми факторами на основании фактических данных, при этом снижается субъективизм при принятии решений. Экономико-математический метод предлагается использовать на первом этапе финансового планирования - выбор направлений получения доходов предприятия и направлений увеличения данных доходов.

После определения конкретных направлений развития организации в филиале «Мозырская ТЭЦ» РУП «Гомельэнерго» рекомендуется унифицировать процесс планирования, т.е. разработать конкретную методику и форму представления финансового плана. Данный подход позволит реализовать на предприятии систему гибкого планирования на основании создания бюджета на очередной год.

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями, а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения, которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.

Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:

- аналитическая функция;

- функция финансового планирования;

- функция финансового учета;

- функция финансового контроля;

- мотивационная функция;

- координационная функция;

- коммуникационная функция.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка" бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

В филиале «Мозырская ТЭЦ» РУП «Гомельэнерго» задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

- выявления рисков и снижения их уровня;

- повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

- позволяет координировать работу предприятия в целом;

- анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

- позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

- позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

- способствует процессам коммуникаций;

- помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

- недостатки бюджетирования:

- различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

- сложность и дороговизна системы бюджетирования;

- если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

- бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

- противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Развитие рыночной экономики характеризуется усилением ее организованности и планомерности. Планомерность как способ преодоления рыночных стихии и порождаемых ею социальных конфликтов приобретает принципиально новую ценность, становясь средством преодоления кризисов и угроз. Планирование – специфический вид управленческой деятельности, направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный период времени. 

Содержание  планирования как функции управления промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Планирование – это, прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективную деятельность и развитие организации уменьшить неопределенность.  План может рассматриваться как проект для достижения некоторой цели, в котором отражаются прогнозы будущего развития организации, промежуточные задачи, стоящие перед компанией в целом и ее структурными подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, меры на случай чрезвычайных обстоятельств.

Оценка системы планирования деятельности была произведена на материалах филиала «Мозырская ТЭЦ» РУП «Гомельэнерго».

Филиал «Мозырская ТЭЦ» Гомельского республиканского унитарного предприятия электроэнергетики «Гомельэнерго» является обособленным подразделением предприятия, расположен вне места его нахождения и осуществляет часть его функций, в том числе функции представительства.

Управление деятельностью филиала осуществляет директор, который назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора предприятия по согласованию с Министерством энергетики Республики Беларусь и ГПО «Белэнерго», а также местными исполнительными и распорядительными органами.

Оценка экономических показателей деятельности филиала «Мозырская ТЭЦ» РУП «Гомельэнерго» показала, что объема производства продукции колеблется. В 2015 г. объем производства увеличился, а в 2016 году на 18,8% по сравнению с 2015 годом. Выручка от реализации в 2015 году возросла по сравнению с 2014 годом, а в 2016 году снизилась на 2,9 %. За 2014-2016 гг. деятельность филиала была убыточна, о чем свидетельствует получение убытка. 

Важно отметить, что за 2014-2016 гг. была получена прибыль от реализации услуг, которая в 2016 году по сравнению с 2015 годом выросла на 43,4 %, но за счет превышения расходов от текущей деятельности над доходами получен убыток от текущей деятельности.

Рентабельность производства продукции менялась разнонаправленно – в 2015 году по сравнению с 2014 годом она снизилась на 0,41 %, но в 2016 году по сравнению с 2015 годом незначительно выросла – на 0,06 %.

Убыточность продаж, наоборот, в 2015 году по сравнению с 2014 годом выросла на 10,09 %, а в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизилась на 10,96 % и составила 19,17 %.

Несмотря на снижение прибыли от реализации и получение убытков от текущей деятельности на протяжении анализируемого периода на предприятии происходит постоянное увеличение основных средств. При этом отдача основных средств в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизилась.

При проведении оценки организации планирования деятельности было выявлено, что стратегическое планирование деятельности филиала осуществляется на уровне Министерства энергетики Республики Беларусь в соответствие с Государственной программой развития энергетической отрасли и Программой социально-экономического развития Республики Беларусь.

Для увеличения эффективности финансового планирования доходов в организации предлагается использовать гибкую систему бюджетирования, основанную на использовании основных направлений развития предприятия на основе корреляционно-регрессионного анализа, с разработкой унифицированного механизма и формы составления финансового план на очередной год. При этом планируется увеличение доходов предприятия за счет использования оптимального остатка денежных средств при планировании хозяйственной деятельности (экономический эффект – 36,35 тыс. р.).