Введение
1 Понятие материального стимулирования труда работников организации
1.1 Сущность и особенности организации материального стимулирования
1.2 Система премирования и материального стимулирования работников организации
2 Анализ материального стимулирования труда работников Минской овощной фабрики
2.1 Организационно-экономическая характеристика Минской овощной фабрики
2.2 Анализ эффективности использования средств на оплату труда
2.3 Анализ организации стимулирования труда
3 Улучшение материального стимулирования труда работников Минской овощной фабрики
3.1 Мероприятия направленные на улучшение материального стимулирования труда работников
3.2 Экономическое обоснование мероприятий направленных на улучшение материального стимулирования труда работников
Заключение
Список использованных источников
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Тысячи лет назад слово «стимулирование» вошло в лексикон менеджеров, и было известно, что можно сознательно влиять на людей, успешно выполняющих задачи организации.
В современном менеджменте управление персоналом организации представляет собой сложную систему, состоящую из многих компонентов. Среди них: кадровая политика организации, организация командных отношений, влияние на социально-психологические аспекты управления. Тем не менее, ключевая позиция в управлении персоналом остается определением того, как повысить производительность сотрудников организации, как повысить творческую инициативу, а также мотивировать и стимулировать сотрудников [1, с. 118].
Процесс потери интереса и пассивности сотрудников к работе, который не всегда отслеживается, может оказать крайне негативное влияние на производительность организации. Менеджер вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все тонкости подчиненных, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы по ведению какого-либо дела. Чтобы предотвратить потерю потенциальной прибыли и обеспечить, чтобы сотрудники полностью выполняли свои распределенные обязанности, менеджер должен иметь возможность максимизировать влияние своих подчиненных. Для эффективного управления персоналом менеджеру необходимо определить некоторые параметры работы, возложенные на подчиненных, влияние которых может повлиять на профессиональное и социально-психологическое состояние подчиненных, тем самым стимулируя их.
В самом общем смысле стимул - это понятие, которое используется для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может изменяться в зависимости от обстоятельств. Понятие стимула в управлении включает активацию, управление и реализацию целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему этот человек делает так, а не иначе? [2, с. 57].
Это делает необходимым изучение проблемы мотивации работников. Любой менеджер, если он хочет добиться эффективной работы своих подчиненных, не должен забывать, что у них есть постоянный стимул работать и максимально эффективно выполнять свои обязанности.
Актуальность темы данной работы заключается в том, что способ эффективного управления человеческими ресурсами достигается за счет понимания их мотивации.
1 Понятие материального стимулирования труда работников организации
1.1 Сущность и особенности организации материального стимулирования
Стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции [3, с. 65].
Цель системы стимулирования – направлять действия работников на достижение целей и задач организации. Она должна создавать и поддерживать такие организационные условия, – в которых работники будут стремиться к «правильному» производственному поведению, то есть такому, которое необходимо организации [4, с. 11].
Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации организации он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы), с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул).
В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность).
Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.
2 Анализ материального стимулирования труда работников Минской овощной фабрики
2.1 Организационно-экономическая характеристика Минской овощной фабрики
История «Минской овощной фабрики» начинается с 1963 г., когда было принято правительственное решение о строительстве специальных тепличных комбинатов - зимних отапливаемых теплиц с регулируемым микроклиматом. Именно на такие предприятия была сделана ставка в обеспечении жителей республики свежей овощной продукции круглый год. В сентябре 2004 г. РУП «Минская овощная фабрика» было переведено в коммунальную собственность города Минска.
В настоящее время фабрика имеет 18,6 га теплиц защищенного грунта. Для обеспечения технологии производства овощной продукции построены три модульные газовые котельные с энергоэффективным оборудованием, которые обеспечивают обогрев теплиц. Эти котельные не только экономят газ, они еще вырабатывают углекислый газ, который используется для повышения урожайности овощных культур.
С первых дней образования на фабрике работает агрохимлаборатория. Здесь готовят питание для растений по специально составленному рациону. Учитываются индивидуальные особенности и потребности каждой культуры. Питательные растворы испытываются с тем, чтобы вовремя вносить коррективы в питание растений на протяжении всего периода вегетации.
Минская овощная фабрика – одна из немногих в Беларуси, где работают с биологическими средствами защиты растений. В биолаборатории фабрики на бобовых культурах выращивают маленьких оранжевых жучков – фитосейулюс. В результате на Минской овощной получают экологически чистые овощи, не «засоренные» лишней дозой пестицидов и нитратов.
Фабрика специализируется также на выращивании лечебных и пряно-ароматических трав, содержит богатую коллекцию лекарственных растений европейской и дальневосточной флоры – около 100 видов. В начале 2007 года на Минской овощной был открыт цех по переработке лекарственных растений и производству чайных напитков. Тогда же предприятие представило свою новую торговую марку FAVIT – Фабрика витаминов.
Сегодня на фабрике четко работает организованный конвейер: фабрика – магазины – потребители. Предприятие приобрело специализированные автомашины с изотермическими кузовами, что позволяет своевременно, без потери качества доставлять свежие овощи и чайные напитки в торговую сеть города Минска.
3 Улучшение материального стимулирования труда работников Минской овощной фабрики
3.1 Мероприятия направленные на улучшение материального стимулирования труда работников
Действующая в КУП «Минская овощная фабрика»система мотивации требует усовершенствования. Основными направлениями совершенствования предложены следующие:
‒ разработка более прозрачной системы мотивации и стимулирования;
‒ повышение роли переменной части заработной платы в мотивации труда работников.
Опираясь на вышеизложенное, необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:
- премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;
- необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем.
Для повышения качества и производительности труда на этапе изготовления продукции, дифференциации оценки труда каждого работника с учетом личного вклада в результаты производственной деятельности подразделения предлагается пересмотреть систему премирования работников, занятых этими работами. Так, например, для специалистов основного производства условия премирования должны быть связаны с качеством произведенной продукции и получением прибыли от реализации продукции.
Отделы и вспомогательные производства должны быть также заинтересованы в повышении качества и получении прибыли (или повышении рентабельности). Например, премирование работников сбыта и маркетинга должно производиться с целью повышения материальной заинтересованности, в увеличении объемов реализации выпускаемой предприятием продукции, выполнение установленного задания по поставкам продукции на экспорт, а также уменьшения имеющийся дебиторской задолженности.
Решение о размере премирования конкретного работника принимается начальниками отделов и руководителями групп в зависимости от степени участия работника в исполнении договора.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современная система стимулирования персонала должна строиться не только исходя из целей управления персоналом в организации, но также и с учетом выработанных практикой управления персоналом правил и принципов. Только соблюдение всех норм, правил и подходов способно обеспечить в организации создание оптимальной, эффективной системы стимулирования персонала, которая должна включать как социально-психологические, так и экономические элементы мотивации и стимулирования труда персонала.
Согласно проведенному анализу основных показателей деятельности, можно судить о снижении эффективности деятельности КУП «Минская овощная фабрика» к 2019 г., что требует внесения изменений в деятельность организации, для недопущения дальнейшего снижения показателей
На данную ситуацию повлияли следующие факторы:
1. Показатель выручки от реализации отметился ростом к 2019 г. на 1964 тыс. руб. или 7,9 % по сравнению с предыдущим периодом.
2. Что касаемо прибыли от реализации, к 2019 г. отмечается резкий спад данного показателя, а именно на 1371 тыс. руб.
3. Показатель чистой прибыли снижается за анализируемый период, так в 2017 г. она составляла 154 тыс. руб., то уже в 2019 г. – 37 тыс. руб., что меньше предыдущего года на 77 тыс. руб.
На данную динамику оказали влияние такие показатели как:
- прибыль от текущей деятельности, которая к 2019 г. заметно снизилась на 1189 тыс. руб. по сравнению с 2018 г.;
- прибыль от инвестиционной и финансовой деятельности, которая достигла в 2019 г. своего наилучшего значения, хотя на положительный показатель выйти так и не смогла.
Показатели рентабельности, отраженные имеют также динамику к снижению, так рентабельность продаж снизилась с 0,59 % в 2017 г. до 0,13 % в 2019 г. Рентабельность продукции с 15,9 % в 2017 г. до 1,2 % в 2019 г.
В составе фонда заработной платы наибольшую долю занимают расходы на оплату труда в составе затрат на производство, которые составляли в 2017 г. 92,70 % - 4597,2 тыс. руб., в 2018 г. 92,65 % - 4514,6 тыс. руб., в 2019 г. – 91,13 % или 4712,8 тыс. руб.
Так же в составе фонда заработной платы выделяют выплаты за счет чистой прибыли, хоть их доля невелика, однако за анализируемый период произошло увеличение данного показателя с 7,30 % в 2017 г. до 8,87 % в составе фонда оплаты труда в 2019 г.
1. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: учебник. / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Б. Сорокина и др. – М .:Юнити-Дана, 2018. – 470 с.
2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2017. – 192 c.
3. Бабынина, Л. Модель оплаты труда / Л. Бабынина // Человек и труд, – 2018. – № 8. – С. 65-69.
4. Беляева, М. Выбор формы оплаты труда: как сократить организационные издержки // Человек и труд, 2016, – № 10. – С. 11-15.
5. Бурова, А. Как построить систему управления персоналом / А. Бурова // РЦБ. Управление компанией. – 2017. – № 10. – С. 18-25.
6. Валь, Е. Вилар. Мотивационная основа эффективности труда / Валь Е. Вилар. // Человек и труд. – 2016. – №4. – С. 24-29.
7. Великанов, В.С. Управление трудовыми ресурсами / В.С. Великанов // Вопросы экономики. – 2015. – №9. – С. 47-53.
8. Высоцкий, С. Ю. Оценка регионального, отраслевого и общереспубликанского стимулов роста производительности труда в промышленности региона / С.Ю. Высоцкий // Бухгалтерский учет и анализ. – 2017. – № 1. – С. 9-17.
9. Герчиков, В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала / В.И. Герчиков. – М.: Инфра-М, 2018. – 412 с.
10. Губанов, С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) / С. А. Губанов // Экономист, 2016. – №1. – С. 10-16.
11. Дряхлов, Н. Системы мотивации персонала / Н. Дряхлов // Труд и заработная плата. – 2016. – №2. – С. 83-88.
12. Дульзон, А.А. Мотивация персонала / А.А. Дульзон. – Томск: Изд. ООО «Чародей», 2018. – 228 с.
13. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 695 c.
14. Кардашов, В. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд, – 2015. – № 10. – С. 80-83.
15. Кирхлер, Э. Мотивация в организациях / Э. Кирхлер. – М.: Гуманитарный центр, 2018. – 144 c.
16. Копнин, С.М. Методологические аспекты оценки эффективности использования трудового потенциала / С. М. Копнин, Л.П. Касаткина // Актуальные проблемы современной науки. – 2017. – №1. – С. 42–44.
17. Круглова, Л.И. От мотивации персонала к высоким результатам / Л.И. Круглова // Руководитель бюджетной организации, – 2015. – № 8. – С. 13-17.
18. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А. А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2016. – 398 c.
19. Милаш, Е. Система премирования / Е. Милаш // Кадровые решения. – 2017. – № 5. – С. 52-57.
20. Секержицкая, Е. И. Совершенствование состава заработной платы в организациях / Е.И. Секержицкая // Главный бухгалтер. Зарплата. – 2015. – № 17. – С. 11–15.
21. Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин // Управление персоналом», 2017. – С. 62-66.
22. Файзуллина, А. А. Методы оценки эффективности оплаты труда на предприятии / А. А. Файзулина // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 6. – С. 17-26.
23. Шепеленко, С.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / С.Г. Шепеленко. – М: ИКЦ «МарТ», 2017. – 160 с.
