Японская система менеджмента: сущность, позитивный опыт, возможность использования в Республике Беларусь Курсовая работа (проект)

Существуют различные теории трудовой мотивации, и авторами многих теорий являются зарубежные ученые. Для формирования системы трудовой мотивации используются все существующие теории. Однако следует отметить, что в зависимости от преобладающих национальных особенностей методы мотивации и способы решения мотивационных задач в разных странах мира широко варьируются. Цель данной статьи-попытаться описать разницу в стимулировании персонала в Японии, одной из самых развитых и экономически процветающих стран мира.

В зарубежных странах, таких как Япония, США, Германия и другие страны, особое внимание уделяется трудовой мотивации. Со второй половины 20-го века японские лидеры добились значительных экономических преобразований благодаря эффективной организации труда и мотивации. Непрерывное совершенствование и прогрессивное развитие были определены в качестве некоторых национальных целей второй половины 20-го века. Именно эти элементы легли в основу идеи «кайдзен». По мнению автора термина японского ученого Масааки Имаи «кайдзен» (переводится кай- перемена, дзен- мудрость) это философия постоянного совершенствования, применимая не только в работе, но и других аспектах жизни [2, с. 20]. Японский менеджмент эффективно применяет постулаты данной идеи для улучшения трудовой жизни

Существуют три кита, на которых стоит особая «японская» система мотивации труда: -пожизненный найм персонала; -система старшинства при определении заработной платы; -служебные повышения и внутрифирменные профсоюзы [4, с. 75]

Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями) что, по существу, превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно вовремя», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения, задела.

Следует отметить, что попытки внедрить японские методы управления в полном объеме или частично предпринимались практически во всех странах мира и с разным успехом, что, безусловно, обо¬гатило теорию и практику современного менеджмента.

Что касается управления в Республике Беларусь, то в современных условиях работа людей также рассматривается как основной ресурс, и поэтому эффективность всей системы управления зависит от компетентного управления. Уникальный стиль управления в Республике Беларусь уже существует. Но следует отметить, что эффективная модель управления, соответствующая белорусским требованиям, на наш взгляд, должна объединить основы национального опыта с передовой теорией управления и практикой ведущих стран мира, в частности Японии.

К настоящему времени в Республике Беларусь сформировалась идеология управления, согласно которой она представляет собой как бы автономный феномен, существующий для себя и удовлетворяющий только его собственным потребностям. Что касается белорусских лидеров, они предпочитают общаться с людьми своего ранга и должности. Привычка единоличного принятия решений также наблюдается в правительстве Республике Беларусь, то есть сотрудники не участвуют в управлении организацией и принятии важных решений. Заседания подчиненных с их начальниками редко происходят в неформальной обстановке, разговоры не воспринимаются на равных. В отличие от Японии, где руководящим принципом управления является то, что работа представляет собой групповую деятельность. Наличие большого количества общих столовых и парковочных мест для менеджеров и подчиненных, а также совместное времяпрепровождение делается для создания и поддержания духа коллективизма [31, c. 96].

Особенностью японского управления является крайне идеализированное управление. Механизм идеализации лежит в основе японского управления, потому что, с одной стороны, он в основном поддерживает и воспроизводит силу типа японского управления, с другой стороны, он придает жизнеспособность и силу японскому управлению, делая японское управление очень эффективным. Основной целью воздействия на мышление работника является выработка у него отношения к организации, в которой он работает, как в семье. Кроме того, направлением идеологической работы является воспитание у сотрудников японских компаний чувства патриотизма и гордости за свою организацию.

Японская система, основанная на так называемых «трех божественных дарах» идет к своему логическому завершению. «Пожизненный найм» рабочих постепенно заменяется на гибкие формы занятости; вместо системы «зарплаты по старшинству» все более практикуется оплата по результатам труда.