Формирование конкурентных преимуществ продукции на основе эксклюзивной ценности

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ЦЕННОСТИ

1.1 Сущность, понятие и виды эксклюзивной ценности в бизнесе

1.2 Конкурентные преимущества на основе ценности

1.3 Формирование и реализация конкурентных преимуществ

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИЛИАЛА «ДОБРУШСКАЯ БУМАЖНАЯ ФАБРИКА «ГЕРОЙ ТРУДА»»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ конкурентных преимуществ продукции и предприятия, как эксклюзивной ценности

2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИЛИАЛА «ДОБРУШСКАЯ БУМАЖНАЯ ФАБРИКА «ГЕРОЙ ТРУДА»»

3.1 Направления (мероприятия) развития конкурентных преимуществ предприятия

3.2 Экономическое обоснование предложений повышения конкурентоспособности предприятия

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил.

Конкурентные преимущества предприятия определяются его способностью осуществлять производство конкурентоспособных товаров и услуг посредством рационального использования своего конкурентного потенциала, в целях достижения поставленных стратегических целей развития предприятия и обеспечения эффективности его функционирования при любых воздействиях факторов внутреннего и внешнего рыночного окружения. При этом для каждой из этих групп заинтересованных лиц конкурентные преимущества выражаются по-своему.

Предприятия находятся в постоянном поиске конкурентных преимуществ, так как они являются сердцевиной их деятельности, наиболее значимыми факторами конкурентоспособности и основными определяющими элементами конкурентной позиции на рыночном сегменте. В связи с постоянным изменением конъюнктуры рынка, изменениями факторов, влияющих на деятельность организации, конкурентные преимущества, как и любые другие явления, не могут существовать вечно, каждое из них переживает свой жизненный цикл. Ввиду того, что все изменения не могут происходить одновременно, жизненные циклы конкурентных преимуществ в разных организациях и в разные моменты времени различные, а значит, все конкурентные преимущества отличаются по стадиям жизненного цикла, которые образуют второй признак классификации конкурентных преимуществ.

Ценность — это нечто особенное, то, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем.

ценности могут превратиться в базисные или второстепенные, стратегические или тактические конкурентные преимущества, реализуемые вне или внутри биологической, социально-экономической системы в глобальном, локальном или индивидуальном масштабе. 

Так, в объекте социально-экономической системы могут быть реализованы новшества путем превращения их в инновации в любой сфере деятельности. Конкурентные преимущества в конечном счете воплощаются в товарах, выпускаемых данным объектом и реализуемых на рынке. Продажа товара, имеющего конкурентное преимущество или изготовленного с использованием в системе внутреннего конкурентного преимущества, позволяет получить дополнительный эффект.

Полученный после реализации товара доход, включающий эффект, вновь поступает в систему, которая применила (использовала) данное конкурентное преимущество (на схеме эта связь показана обратной стрелкой от эффекта к объекту).

Социально-экономическая система распределяет полученный доход на внутреннее потребление (вознаграждение персонала, техническое или социальное развитие системы и другие направления) и (или) на получение (приобретение, покупку) новой конкурентоспособной ценности, а также на жизнеобеспечение общества. Эта связь показана обратной стрелкой от объекта к ценности. 

Филиал «Добрушская бумажная фабрика «Герой труда» ОАО «Управляющая компания холдинга «Белорусские обои»– одно из крупнейших предприятий в Беларуси, деятельности которого направлена на производство бумажной-беловой продукции.

Бумажная фабрика имеет богатую историю, которая началась в  далёком 1870 году. Уже в 1872 году фабрика выпустила первую бумажную продукцию.

Филиал «Добрушская бумажная фабрика «Герой труда» открытое акционерное общество «Управляющая компания холдинга «Белорусские обои» был создан в связи с реорганизацией открытое акционерное общество «Добрушская бумажная фабрика «Герой труда» путем присоединения к открытое акционерное общество «Белорусские обои».

В настоящее время Филиал «Добрушская бумажная фабрика «Герой труда» открытое акционерное общество «Управляющая компания холдинга «Белорусские обои» входит в единый производственно-финансовый и хозяйственный холдинг «Белорусские обои» и несет перед ним в лице органов управления и исполнительных органов ответственность за результаты своей деятельности. Филиал обладает имуществом, необходимым ему для осуществления его функций. 

Филиал Общества ведет отдельный бухгалтерский баланс, выполняет функции обязанного лица по уплате налогов, сборов (пошлин) и имеет текущие валютные и рублевые счета в банках, круглую печать, угловой и другие штампы, фирменный бланк. Филиал осуществляет свою деятельность на основании Устава Общества , положения о филиале и доверенностей Общества.

Основными задачами, стоящими перед филиалом «Добрушская бумажная фабрика «Герой труда», является обеспечение выпуска высококачественной конкурентоспособной продукции широкого ассортимента по доступным ценам, повышение эффективности производства, увеличение реализации продукции, наращивание экспортного потенциала предприятия, а также завоевание устойчивого положения на рынке.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых видов продукции. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фабрике нужно стремиться снизить зависимость от одного товара, который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству. Основными причинами являются: недостаточное владение состоянием спроса именно на данный товар, технические и эксплуатационные дефекты товара, неэффективная реклама, завышенная цена, непредвиденные ответные действия конкурентов, неверно выбранное время для выхода на рынок, нерешенные производственные проблемы, то есть в целом неправильно была спрогнозирована конкурентная политика.

В основе концепции создания нового товара сегодня лежит не столько соблюдение традиционных стремлений к достижению новых технических и технико-экономических параметров, сколько стремление создать «товар рыночной новизны» с высоким уровнем конкурентоспособности относительно других аналогичных товаров.

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Под конкурентным преимуществом понимается положение предприятия на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества создаются уникальными активами, осязаемыми и неосязаемыми, которыми владеет предприятие, и теми стратегически важными для данного вида бизнеса сферами деятельности, которые и позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Эволюция теории конкурентных преимуществ прошла все стадии от передвижения на четвереньках до своего современного вида. Развитию теоретических основ положило интенсивные конкурентные процессы экономики 70−80-х годов прошлого столетия.

Теория конкурентных преимуществ разработана американским экономистом М. Портером. Суть теории заключается в том, что в современных условиях значительная часть мировых товарных потоков связана не с естественными, а приобретенными преимуществами, целенаправленно формируемыми в ходе конкурентной борьбы. Исходя из того, что на мировом рынке конкурируют фирмы, а не страны, М. Портер показывал, как фирма создает и удерживает конкурентное преимущество, и какова роль правительства в этом процессе.

Важным моментом анализа конкурентных преимуществ предприятия является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. Одним из наиболее распространенных инструментов является SWOT-анализ.

1. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учебник / В.А. Баринов, В. Л. Харченко. – М.: Инфра-М, 2017. – 289 c.

2. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. – 504 с.

3. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: Форум, 2016. – 240 c.

4. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.В. Гуськов. – М.: Альфа-М, 2019. – 448 c.

5. Дудин, М.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М.Н. Дудин, Н.В. Лясников [и др.]. – М.: КноРус, 2017. – 96 c.

6. Егоршин, А.П. Стратегический менеджмент: учебник / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.

7. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2017. - 960 c.

8. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум / А.Т. Зуб. – Люберцы: Юрайт, 2015. – 375 c.

9. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Б.Т. Кузнецов. – М.: Юнити, 2015. – 623 c.

10. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М.М. Купцов. – М.: Риор, 2017. – 640 c.

11. Маврина, И.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / И.Н. Маврина. – Екатеринбург: УрФУ, 2014. – 132 с.

12. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 288 с.

13. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. – М.: Риор, 2018. – 256 c.

14. Савченко, А.Б. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / А.Б. Савченко. – М.: Риор, 2019. – 440 c.

15. Сидоров, М.Н. Стратегический маркетинг: учебник / М.Н. Сидоров. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 158 с.

16. Фатхудинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / Р.А, Фатхутдинов. – 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2005. – 448 с.

17. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: учебник / А.Н. Фомичев. – пМ.: Дашков и К, 2016. – 468 c.

18. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. – М.: КноРус, 2017. – 464 c.

19. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс / М.Б. Шифрин. – СПб.: Питер, 2017. – 320 c.