ВВЕДЕНИЕ
Негативные тенденции в мировой экономике, сильно затронувшие ряд стран рикошетом ударили по Беларуси. Сделанный на волне экономического подъема прогноз, заложенный в Национальную программу развития экспорта на прошлую пятилетку, не оправдался. Наблюдается сокращение ВВП нашей страны, снижение реальных доходов ее населения. К сожалению, рассчитывать на оживление традиционных рынков сбыта белорусской продукции в ближайшее время не приходится.
Завоевать новые рынки сбыта и остаться игроками на прежних возможно при развитии новой высококачественной продукции, импортозамещающих производств, технологических инноваций, а также совершенствовании маркетинговой деятельности.
В Республике Беларусь производятся товары народного потребления и промышленного назначения, которые экспортируются за пределы нашего государства. Реализация их на внешних рынках в зависимости от специфики выпуска продукции требует определенных приемов и методов.
Современный этап международных экономических отношений характеризуется динамично протекающим процессом переноса за рубеж промышленными предприятиями собственной производственной и сбытовой деятельности в форме лицензионной торговли, франчайзинга, международного лизинга, прямого заграничного инвестирования, создания совместных производств и заграничных дочерних обществ. На уровне предприятия данный процесс можно охарактеризовать как стадию интернационализации деловой активности предприятия.
Единого определения понятия «интернационализация» не существует ввиду его многоплановости и многофункциональности. На уровне отдельного предприятия интернационализацию деловой активности характеризуют «специализация в международном масштабе и кооперирование с зарубежными деловыми партнерами». Причем необходимо отметить, что данный процесс протекает постадийно: от прямого экспорта к учреждению торгового филиала, сборочного производства либо производственного предприятия в форме совместного предприятия либо дочернего общества. На отраслевом уровне интернационализация проявляется в создании финансово-промышленных групп, отраслевых союзов. Высшей формой институциональной интернационализации на международном уровне считается политико-экономическая интеграция, в основе которой лежат процессы международного разделения труда и кооперирования производства.
Таким образом, интернационализацию на международном уровне, основу которой составляет международное разделение труда и кооперирование производства, можно рассматривать как экономическую интеграцию.
Актуальность данной темы заключается в том, что одна из ключевых проблем реформирования экономики постсоветских государств – развитие предпринимательской деятельности.
1 Теоретические основы разработки стратегии развития организации
1.1 Понятие, виды, этапы стратегий развития
Стратегия – комплексная модель действий, направленная на достижение целей компании [2, с. 25]. Содержание стратегии представляет собой набор правил принятия решений, которые используются для определения основных направлений деятельности. Есть два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план для достижения определенной цели, а разработка стратегии - это процесс нахождения определенной цели и разработки долгосрочного плана. Этот подход основан на том факте, что все происходящие изменения являются предсказуемыми, процессы, происходящие в окружающей среде, являются детерминированными по своей природе и поддаются полному контролю и управлению [7, c. 35].
Во втором случае под стратегией понимается направление развития компании, определенное в долгосрочной и качественной форме относительно сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутренних производственных отношений, а также положение компании в окружающей среде. При таком понимании стратегию можно охарактеризовать как направление выбранной деятельности, операцию, в рамках которой она должна привести организацию к достижению ее целей [8, c. 41].
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция достижения целей организации, решения ее проблем и выделения ограниченных ресурсов, необходимых для нее. Эта концепция включает в себя несколько элементов. Во-первых, они включают систему целей, включая миссию, корпоративные и конкретные задачи. Другим элементом стратегии является политика или набор конкретных организационных правил действий, направленных на достижение целей [11, c. 14].
Каждое крупное предприятие зачастую имеет стратегии, выбирая которые предприятие решает, по какому пути пойти для выхода на внешний рынок:
– корпоративная;
– деловая;
– функциональная;
– операционная [13, с. 87].
Корпоративная стратегия - так называемый портфельный выбор, который описывает общее направление роста предприятия, а также его производственно-сбытовой деятельности. Выбор такого пути показывает, как можно управлять различными отраслями для сбалансирования портфеля товаров и услуг.
Именно на этом уровне разрабатывается решения выхода предприятия на внешний рынок. Руководители высшего звена, после оценочных отчетов менеджеров и внешнеэкономического отдела, принимают решение о направлении развития своей деятельности в определенном русле на определенном рынке.
Данная стратегия согласовывается руководителями высшего звена. Они несут ответственность за анализ и рекомендации, которые поступают от руководителей низших звеньев управления. Также в разработке и согласовании стратегии могут принимать участие руководители ключевых производств, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Но важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров предприятия.
Корпоративная стратегия включает в себя:
– изменение структуры предприятия;
– распределение ресурсов между подразделениями предприятия на основе портфельного анализа;
– решения о слиянии или приобретении предприятий, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам;
– установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности
– единую стратегическую ориентацию подразделений.
Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, – осуществляется и решается для каждого отдельного вида деятельности. Этот выбор обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества хозяйствующего подразделения.
Для этого, данная стратегия разрабатывается по следующим направлениям:
– объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
– реагирование на изменение в данной отрасли, в экономике, в политике, в других влияющих и значимых сферах;
– разработка рыночных подходов, конкурентоспособных мер и действий, которые помогают получить преимущества перед конкурентами;
– решение определенных стратегических проблем, которые являются актуальными в данный момент.
Деловая стратегия является сильной, если достигнуто ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций.
Непосредственно сама разработка деловой стратегии, которая дает прочное конкурентное преимущество, имеет три аспекта:
1) решение вопроса фирмы, связанного с определением того, где данная фирма сможет наиболее эффективно выиграть конкурентную борьбу;
2) разработка характеристик продукции, которые будут способны привлечь покупателя и выделить предприятие среди других;
3) нейтрализация конкурентных мер противников.
2 Анализ деятельности филиала «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой»
2.1 Краткая характеристика Филиала «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой»
Основным направлением деятельности филиала «Завод строительных изделий» является производство строительных материалов.
Филиал «Завод строительных изделий» изготавливает строительные изделия, которыми обеспечивает ремонтно-строительные филиалы ОАО «Минскремстрой» и другие организации.
Основными видами продукции (работ, услуг) являются:
1) Столярные, профильные, фанерованные изделия;
2) Конструкции и детали сборные железобетонные и бетонные;
3) Товарные растворы и бетонные смеси;
4) Металлоконструкции, арматура, противопожарные металлические двери, люки и жестяные изделия;
5) Элементы благоустройства;
6) Оказание платных, в том числе бытовых услуг населению.
Завод производит:
– товарные смеси: бетонная смесь, раствор цементный, раствор известковый, мелкозернистый бетон;
– железобетонные изделия: перемычки (ПР), прогоны, столбы забора, ленточные фундаменты (ФЛ), плиты перекрытия (ПТМ), крышки колец, кольца колодцев;
– бетонные изделия: блоки стен подвалов (ФБС), плиты бетонные тротуаров, бортовой камень;
– изделия из металла: закладные и анкерные детали, двери стальные, двери и люки противопожарные дымонепроницаемые стальные глухие, металлоконструкции, сетки, ограждения и др.;
– товарная арматура: арматурные заготовки;
– изделия из жести: коньки, трубы, хомуты, подоконные отливы из оцинкованной стали;
– столярные изделия: окна и балконные двери современной конструкции, подоконная доска, брикет топливный, дверные блоки различной конструкции, ящики для стекла;
– изделия лесопиления: доски необрезные и обрезные хвойных пород с технической сушкой и без нее, брус хвойный;
– фрезерованные изделия: обшивка, доска пола, доска и брусок строганные, плинтус, поручень, притворная планка;
– плиты дорожные ПДН-14,18; плиты аэродромные ПАГ-14,18.
Из продукции, выпускаемой филиалом, особым спросом пользуются металлоконструкции, костыли для отлива и парапета, бруски хвойные и брус клееный трехслойный, товарные растворы и бетоны, плитка тротуарная и бортовой камень, оконные и дверные блоки, блоки стен подвалов (ФБС).
План мероприятий программы «Качество» филиала «Завод строительных изделий», направленных на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, разрабатывается ежегодно.
Функцию контроля качества выпускаемой продукции осуществляет отдел технического контроля и лаборатория. В своей работе этот отдел руководствуется нормативной, технологической и конструкторской документацией, а также руководящими материалами и Правилами. Метрологическое обеспечение качества выпускаемой продукции соответствует технологическому регламенту и СТП СМК 4.4.2.3-10-2016 «Порядок разработки, согласования, утверждения и внедрения стандартов предприятия». Завод обеспечен необходимыми средствами измерения и контроля. Испытательного оборудования достаточно для контроля качества выпускаемой продукции. Персонал лаборатории обладает соответствующей квалификацией.
Выпускаемая продукция соответствует национальным стандартам. Продукция проходит входной и операционный контроль, приемо-сдаточные и периодические испытания в соответствии с требованиями действующих СТБ и других нормативно-технических документов.
Согласно требованиям СТБ ИСО 9001-2015 на филиале «Завод строительных изделий», разработана и внедрена Политика в области качества. Политика в области качества доведена до сведения персонала организации, имеется в каждом подразделении и доступна для ознакомления заказчиков-потребителей продукции. В целях обеспечения понимания Политики персоналом при ее разработке проводилось обсуждение в коллективе, доводилась персоналу при проведении обучения.
На основе принятой Политики в области качества составлены цели в области качества по всем структурным подразделениям и процессам, целью которых является обновление ассортимента, внедрение прогрессивных технологических процессов, а также оборудования, средств контроля и испытаний, достижения показателей качества продукции, соответствующих требованиям международных стандартов.
Особая важность придается оценке и выбору поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с заявленными требованиями. Основными критериями отбора и оценки поставщиков является: качество и цены закупаемой продукции, условия оплаты и сроки поставки, наличие сертификатов соответствия и удостоверений о гигиенической регистрации на закупаемую продукцию.
Выбор и оценку поставщиков проводим по сырью, материалам и комплектующим, качество которых в значительной степени влияет на качество изготавливаемой продукции.
3 Пути совершенствования стратегии развития филиала «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой»
3.1 Совершенствование стратегии реализации продукции Филиала «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой»
На рынках СНГ предлагается использовать стратегию глубокого проникновения. Для ее реализации необходимо совершенствовать товаропроводящую сеть. Для рынков дальнего зарубежья предпочтительной является стратегия проникновения. Для продвижения товаров на внешних рынках предлагается активизировать маркетинговую деятельность в Интернете посредством публикации пресс-релизов на иностранных сайтах и повышения ссылочной популярности сайта организации.
В качестве мероприятия можно предложить внедрение программы лояльности для филиала «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой». Одним из новых направлений в современной науке маркетинга является маркетинг отношений, который становится объектом стратегического планирования фирм. Такой подход давно применяется за рубежом, в последнее время он стал активно внедряться и на белорусском рынке.
Специалисты определяют цель маркетинга отношений как создание эффективной маркетинговой системы взаимодействия с ключевыми партнерами организации – клиентами, поставщиками, дистрибьюторами, персоналом.
В связи с этим система лояльности должна формироваться не только в отношении покупателей, но и по отношению к посредникам, партнерам, агентам, дистрибьюторам и собственному персоналу. Хорошие портфели товаров являются дополнительным стимулом для повышения лояльности клиентов предприятия.
В настоящее время в филиале «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой» отсутствует четко разработанная и понятная клиентам система скидок. Существующая практика предоставления скидок слишком трудоемка и не дает никакого видимого положительного результата, а только ухудшает имидж предприятия.
Филиал «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой» сталкивается с такими проблемами:
– более дешевые продукты у конкурентов за счет дешевого сырья и современного оборудования;
– нелояльные дилеры, у которых нет ни складских, ни логистических центров от завода на территории реализации продукта;
– трудность в привлечении новых клиентов;
– снижение объемов реализации.
Благодаря внедрению программы лояльности филиал «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой» получит перспективы расширения дилерской сети, расширение клиентской базы, увеличение объемов реализации способом стимулирования продаж с помощью скидок, а в итоге, сможет выйти на прибыльную работу
Программа лояльности для филиала «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой» может быть реализована через различные системы, использующие презентации новой продукции для клиентов (система конференций), возможно с помощью цифровой связи, прямые продажи. Системы лояльности должны быть разработаны для каждого сегмента рынка. Кроме этого, необходимо ввести обязательное оповещение клиентов о новой продукции, о приближающихся сроках платежей и прочее.
Предложенная система предполагает наличие постоянно обновляющейся базы данных о клиентах с учетом показателей их покупок у предприятия: объем закупки, вид товара, время покупки, вид расчета, условия сделки. Скидки будут накопительные.
Программа закрытого типа предполагает, что участие в программе будет сопровождаться выполнением участником определенных условий при вступлении в нее. Такая программа дает возможность предприятию ограничить круг клиентов, выделить наиболее активных и снизить долю риска при предоставлении скидок и начислении бонусов.
Ведение базы данных по каждому клиенту будет с помощью CRM-системы. В расходы придется включить только заработную плату новому сотруднику по лояльности.
Программа лояльности будет рассчитана на разных клиентов:
1) Дилерская карта лояльности – карта лояльности, предназначена для дилеров филиала «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой». Скидка для дилера будет не накопительной, а единовременной, и составлять от 5 до10 % в зависимости от объема закупки.
2) Карта лояльности партнера – это карта лояльности оптовых покупателей. Скидка будет накопительной, от 1 до 5 % в зависимости от объема закупки. Накопленную скидку можно будет использовать на приобретение товара филиала «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой» в течение года.
В качестве стратегии направления развития можно предложить расширение агентской сети филиала «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой».
Цель формирования агентской сети: расширение новой клиентуры, поступление заказов от новых клиентов.
Задачи представителей агентской сети:
1) распространение информации о товарах филиала «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой»;
2) поиск, привлечение, обслуживание новой клиентуры;
3) сбор информации о рынке.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основным направлением деятельности филиала «Завод строительных изделий» является производство строительных материалов.
Филиал «Завод строительных изделий» изготавливает строительные изделия, которыми обеспечивает ремонтно-строительные филиалы ОАО «Минскремстрой» и другие организации.
В 2018 году наблюдается рост выручки от реализации продукции на 0,8 %, а также себестоимости реализованной продукции – на 13,62 %. Рост себестоимости реализованной продукции является отрицательным моментом, из-за роста себестоимости большими темпами, чем произошел рост выручки, мы можем наблюдать отрицательное значение прибыли от реализации.
Рентабельность продукции на протяжении всего периода уменьшается. Так, в 2017 году она составила -9,37 %, а в 2018 году -30,16 %.
Рентабельность продаж также снижается в течение всего периода исследования, что свидетельствует о снижении цен при постоянных затратах на производство или рост себестоимости при постоянных ценах, т. е. о снижении спроса на продукцию компании.
В 2020 году завод намерен продолжать заниматься внешней торговлей.
Деятельность филиала будет направлена на диверсификацию экспорта, т.е. увеличение количества видов и наименований продукции и услуг, предназначенных для экспорта. В результате диверсификации будут созданы лучшие условия для хозяйственного маневра, расширятся возможности преодоления негативного влияния на экономику неблагоприятной хозяйственной конъюнктуры, в т.ч. ухудшения «условий торговли». На современном этапе диверсификация экспорта связана с ускоренным обновлением ассортимента вывозимой продукции под влиянием НТР. Чтобы соответствовать всем требованиям, предъявляемым к экспортируемой продукции, завод проводит модернизацию производства и разрабатывает мероприятия по своевременному повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
В результате анализа предлагаются следующие стратегии по совершенствованию работы организации:
1) Внедрение программы лояльности.
2) Развитие деятельности филиала «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой» в сети Интернет.
3) Открытие фирменного магазина филиала «Завод строительных изделий» ОАО «Минскремстрой».
1. Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
2. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
3. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом : учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск : Современная школа, 2011. — 448 с.
4. Брасс, А. А. Менеджмент: наук и практика конструктивного руководства / А. А. Брас. — Минск: Современная школа, 2013. —192 с.
5. Грант, Роберт М. Современный стратегический анализ: учеб. для слушателей, обуч. по прогр. "Мастер делового администрирования" / Роберт Грант; [пер. с англ. И.И.Малковой, под ред. В.Н.Фунтова]. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 537 c.
6. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2011. - 192 c.
7. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.
8. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.
9. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.
10. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент. Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело АНХ, 2013. - 488 c.
11. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: учебник / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c.
12. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 287 c.
13. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.
14. Михайлова-Станюта, И.А. Общемировая стратегия развития инновационности экономики поддержана в Беларуси? / И.А. Михайлова-Станюта // Банковский вестник. – 2016. – № 2. – С. 54-59.
15. Назаренко, В. В. Стратегия опережающего развития : сегодня нельзя работать как вчера, поскольку неминуемо будешь обречен на отставание / В. В. Назаренко // Экономика Беларуси. – 2015. – № 4. – С. 10-17.
16. Наумчик, Ю. А. Стратегическое планирование на промышленном предприятии / Ю. А. Наумчик // Экономика и управление. – 2014. – № 1. – С. 54-58.
17. Овешникова, Л.В. Развитие стратегического планирования инфраструктурного обеспечения бизнеса в регионе / Л.В. Овешникова, Е. Сибирская // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 2. – С. 30-37.
18. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2012. - 496 c.
19. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.
20. Рагель, Д. М. Продуктовый менеджмент – важный инструмент в деятельности компании / Д.М. Рагель // Наука и инновации. – 2015. – № 5. – С. 34-37.
21. Раицкий, К. А. Экономика организации : учеб. для вузов / К. А. Раицкий. – 3-е изд. – М. : Маркетинг, 2012. – 498 с.
22. Реутенок, Т. А. Ключевые показатели экоориентированной производственной стратегии предприятия / Т. А. Реутёнок // Вестник Белорусского государственного экономического университета. – 2014. – № 6. – С. 71-77.
23. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: учебник / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.
24. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.
25. Сметкина, А. В. Повышение потенциала производства на основе оценки его технического уровня / А. В. Сметкина // Экономика и управление. – 2016. – № 3. – С. 93-98.
26. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2012. - 320 c.
27. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.
28. Трачук, А. В. Инновационная стратегия компании / А. В. Трачук // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 9. – С. 75-83.
29. Тюрин, Д.В. Маркетинговые исследования / Д.В. Тюрин. – М.: Юрайт, 2013. – 352 с.
30. Фатхутдинов, Р. «Конкурентоспособность в России и подготовка кадров» / Р. Фатхутдинов // Общество и экономика. – 2014. – №4 – С. 15.
31. Хорин, А.Н. Стратегический анализ: учеб. пособие для для студ. Вузов / А.Н.Хорин, В.Э.Керимов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЭКСМО, 2009. - 444 c.
32. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
33. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.
34. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2010. - 240 c.
35. Шкардун, В.Д. Методика исследования конкуренции на рынке / В.Д. Шкардун // Маркетинг в России и за рубежом. 2017. – №4. – С. 44-54.
