Деловая оценка персонала и совершенствование действующей системы стимулирования труда работников организации Курсовая работа (проект)

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях хозяйствования руководителю необходимо обогатить свой стиль управления, сосредоточившись прежде всего на формировании слаженного коллектива сотрудников, путем отбора и найма «лучших из лучших» вместо того, чтобы тратить время, силы и средства на жесткое управление неудачно подобранным персоналом и на его обучение. Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в большей степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда. Убедиться в том, насколько команда соответствует целям деятельности организации, позволяет проведение мероприятий по аттестации персонала.

Очень часто у руководителей не хватает времени на формулировку целей, которые должна преследовать система анализа, применяемая ими в отношении подчиненных. И хотя руководство понимает, что оценка - дело хорошее, работа по реализации этих целей сплошь и рядом выполняется бессистемно. Поэтому часто получается так, что масса потраченного времени и усилий не оправдывается теми результатами, которые организация получает при непродуманных целях и задачах оценочных процедур. Часто смысл оценки работы персонала видят лишь в справедливом распределении заработной платы с учетом трудового вклада оцениваемых сотрудников. Но, как показывает серьезный анализ, если необходимо получить максимум пользы от оценки работы подчиненных, этой единственной целью нельзя ограничиваться.

В современных условиях хозяйствования весьма актуальной является необходимость создания системы управленческого учёта в организации, которая определяется потребностями трёх основных уровней потребителей управленческой информации:

- корпоративный уровень (инвесторы, учредители, акционеры);

- топ-менеджмент (директор, его заместители, финансовый директор);

- руководители и специалисты среднего звена (функциональных подразделений, служб, отделов).

Каждый из указанных уровней менеджмента (управления) участвует в цикле управления, который состоит из этапов: постановка целей – планирование – исполнение – контроль – анализ – формирование управленческого решения – корректировка целей – и вновь по кругу[1].

На практике у многих организаций цикл управления имеет различные нарушения. Кто-то не имеет целей, у кого-то планирование носит поверхностный или локальный характер, отсутствует производственный учёт и др. Организационно-хозяйственная структура многих организаций осталась от прежних времён, не настроена на сегодняшние потребности управления бизнесом, системы учёта охватывают не все области, выполняют анализ заранее недостоверных и несвоевременных данных.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Экономическая сущность, роль и значение деловой оценки, мотивации и стимулирования современного работника

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

– положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

– планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

– планирование профессионального развития и карьеры [1, с. 108].

Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства [5, с. 77].

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий [6, с. 92].

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ, МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАИЯ РАБОТНИКОВ ОАО «8 МАРТА»

2.1. Технико-экономическая характеристика ОАО «8 Марта»

Открытое акционерное общество «8 Марта» – одно из крупнейших организаций легкой промышленности в Республике Беларусь, оснащенное высокопроизводительным оборудованием по выпуску трикотажных и чулочно-носочных изделий.

ОАО «8 Марта» было создано в 1926 году как ремесленническая мастерская. После реконструкции в 1930 году оно существовало уже как чулочно-трикотажная фабрика «8 Марта». С 1 января 1997 года государственная организация Гомельская промышленно-торговая фирма «8 Марта» была преобразована в Открытое Акционерное Общество «8 Марта» на основании приказа Министра по Управлению государственным имуществом и приватизацией Республики Беларусь от 31 декабря 1996 года № 344, в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества.

Учредителем Общества от имени государства является Министерство Экономики Республики Беларусь.

- Акционерами Общества являются следующие юридические лица:

- Государственный комитет по имуществу Республики Беларусь;

- ООО «Инвестпромсервис»;

- ООО «Инвестиционная компания «Реестр»;

- ИЧУП «Миквант».

В соответствии с Уставом, Общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак, расчетный и валютный счета.

Профиль деятельности – производство и сбыт трикотажных и чулочно-носочных изделий.

Основные виды деятельности Акционерного Общества:

- производство трикотажного полотна;

- производство чулочно-носочных изделий;

- отделка тканей и текстильных изделий;

- производство верхней одежды;

- производство нательного белья;

- оптовая торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями;

- ремонт и переделка трикотажных и вязаных изделий;

- ремонт и переделка швейных изделий.

Основные виды производимой продукции: бельевой женский, детский и мужской трикотаж; верхний женский, детский и мужской трикотаж; спортивный трикотаж; мужские, женские и детские чулочно-носочные изделия; трикотажное полотно.

3. НАПРАВЛЕНИЕ УЛУЧШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ ОАО «8 МАРТА»

3.1. Пути улучшения мотивации и стимулирования

Почти все руководители сталкиваются с однотипными проблемами в своем стремлении изменить мотивационную систему организации. Эти проблемы можно сгруппировать следующим образом:

- отсутствие моментального и всеобщего отклика на проводимые мероприятия;

- отсутствие немедленных улучшений производственных показателе;

- улучшение системы мотивации не должно сводиться к внедрению одного-двух новшеств. Реализовывать такую программу, разумеется, можно поэтапно, но разработать ее надо всю целиком, понимая, что, во-первых, придется перейти к другой философии отношения к людям, во-вторых, не бывает бесплатной системы мотивации, такими могут быть только некоторые ее компоненты, не работающие сами по себе;

- идеальной и незыблемой системы мотивации не существует. Поэтому любую систему можно и нужно постоянно дорабатывать и видоизменять [11, с. 155].

Пути улучшения системы мотивации работников организации состоят в следующем. Для работы с персоналом руководителю нужны три вещи: воля, идеи и деньги. Проявить волю может только владелец компании или топ-менеджер. Это единственный человек, у которого есть право принятия всех решений в организации, в том числе и тех, которые создают для людей комфортные условия. Такие решения и являются тем товаром, который он может продавать на собеседовании человеку, выбирающему из множества внешне по­хожих организаций ту, где ему будет лучше всего работать в финансовом, социальном и психологическом плане.

Грамотно разработанная система мотивации обеспечивает работнику:

- ощущение безопасности, а именно:

- материальную стабильность (адекватная заработная плата, ясная и максимально объективная система материального поощрения);

- душевный комфорт, базирующийся на прозрачной и предсказуемой организационной среде благодаря выработке и доведению до сведения всех общих корпоративных установок, налаживанию системы обратной связи;

- ощущение успешности, возникающее как следствие:

- созданного имиджа успешной организации и культа професси­онализма;

- знания историй успехов сотрудников, места организации на рынке;

- адекватной оценки собственной рыночной стоимости;

- осознание собственной значимости, достигаемое за счет:

- внимания к особенностям личности работника;

- лично ориентированных поощрений;

- предоставления возможности реализации личных свобод.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по улучшению процесса деловой оценки (аттестации) работников на предприятие, достигнута.

Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно были изучены теоретические аспекты деловой оценки персонала и её влияние на повышение эффективности работы, проанализирована организационно экономическая деятельность предприятия, проведен анализ основных элементов процедуры деловой аттестации персонала предприятия и разработаны рекомендации по совершенствованию процесса деловой оценки (аттестации) персонала предприятия.

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков. На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы. Законодательство Республике Беларусь не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Тем не менее, если работник был уволен в связи с несоответствием занимаемой должности, то выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника будут подлежать оценке в совокупности с другими доказательствами по делу.

Внутренняя аттестация работников ОАО «8 Марта» в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение. В 2015 году в транспортном отделе была проведена аттестация и рассчитан коэффициент соответствия занимаемой должности.

В результате анализа организации проведения аттестации персонала в ОАО «8 Марта» мы можем сказать, что очередная внутренняя аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников.

По факту же аттестация проводится только в отношении монтажников- электриков и их бригадиров, главного инженера и помощника главного инженера, аттестация иных административных и офисных работников не проводится.

Это является недостатком системы аттестации работников ОАО «8 Марта».