Введение
1 Теоретические аспекты стратегических альянсов
2 Rothschild & Co и ЗАО «Инвестиционная компания «ЮНИТЕР» как пример стратегического альянса в Республике Беларусь
3 Перспективы развития стратегических альянсов в развивающих странах
Заключение
Список использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Глобализация мировой экономики способствует трансформированию экономических систем, в которых стираются границы между государствами, существенно повышается трудовая мобильность, сокращается время обмена информацией, ускоряются процесс обновления технологий и перемещение капитала, изменяются формы конкуренции. В стремлении соответствовать изменившейся окружающей среде фирмы прибегают к различным видам сотрудничества, в результате чего соперничество переходит с межфирменного на клановый или сетевой уровни. В результате «современные межфирменные партнерские отношения формируют новую модель конкуренции, перестраивают отрасли и меняют их границы, генерируют более сложные формы делового соперничества».
Стратегические альянсы, как форма межфирменного сотрудничества, начали свое активное распространение с 1980-х годов. Сотрудничество в рамках международных стратегических альянсов предоставляет фирмам-партнерам широкие возможности, в частности, доступ к ресурсам, выход на новые рынки, оптимизацию рисков, снижение уровня неопределенности, приобретение новых знаний, опыта, а также усиление рыночной власти. В то же время исследователи отмечают высокий процент неудач в деятельности стратегических альянсов, связанный с невозможностью достижения поставленных целей или слабой согласованностью действий партнеров. Существующий дисбаланс в отношении стратегических альянсов – высокий интерес к стратегическим альянсам руководства фирм, с одной стороны, и высокие риски провала совместной деятельности в рамках стратегического альянса, с другой – обусловливает актуальность темы курсовой работы.
Цель курсовой работы – выявление особенностей стратегических альянсов как формы сотрудничества фирм.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты стратегических альянсов;
- рассмотреть белорусский опыт создания стратегических альянсов на примере ЗАО «Инвестиционная компания «ЮНИТЕР» и Rothschild;
- определить перспективы развития стратегических альянсов в развивающихся странах.
Объект исследования – стратегические альянсы.
Предмет исследования – развитие стратегических альянсов в Республике Беларусь как одной из развивающихся стран.
1 Теоретические аспекты стратегических альянсов
В современном мире конкуренция между отдельными фирмами замещается соперничеством между сетями компаний. Все большую популярность приобретает установка на сотрудничество компаний, которая дает им больше выгод, чем конкуренция или полная интеграция. Значимое место в формировании конкурентных преимуществ компаний занимают стратегические альянсы.
Стратегические альянсы представляют собой принципиально новый объект стратегического планирования и управления, появление которого обусловлено изменением способов осуществления конкурентной борьбы и достижения конкурентного преимущества. Они характеризуют гибкий тип сотрудничества фирм на грани слияния и поглощения. Стратегические альянсы представляют собой достаточно разнообразное явление и различаются характеристиками участвующих компаний, целями создания, глубиной и областью взаимодействия, механизмами управления и т.д. Успех стратегических альянсов, как правило, зависит от степени доверия, сходства культур и взаимопонимания его участников [1, c. 84].
На сегодняшний день нет единого понимания содержания стратегических альянсов и границ этой формы межфирменного взаимодействия. В одних случаях создание совместных предприятий считается одним из видов стратегических альянсов [2. c. 23], а в других – абсолютной иной формой межфирменного взаимодействия. Сторонники этой позиции считают, что совместные предприятия предполагают более тесное взаимодействие компаний, более высокую степень формализации отношений и ближе к интеграции компаний, альянсы же отличаются гибкостью [3. c. 18]. Если более подробно рассматривать этот вопрос, то является ли конкретное совместное предприятие стратегическим альянсом, завит от того реализует ли оно стратегические цели компаний партнеров [3. c. 18]. Без реализации стратегических целей совместное предприятие действительно является иной формой межфирменного взаимодействия.
Под стратегическим альянсом будем понимать взаимодействие двух или более независимых фирм, объединяющих свои усилия ради достижения определенных, заранее согласованных целей; разделение прибыли от реализации проекта между участниками альянса и осуществление взаимного контроля за реализацией поставленных задач; сотрудничество в одной или более стратегических сферах деятельности [7, c. 16].
2 Rothschild & Co и ЗАО «Инвестиционная компания «ЮНИТЕР» как пример стратегического альянса в Республике Беларусь
В 2017 году ЗАО «Инвестиционная компания «ЮНИТЕР» и Rothschild заключили стратегическое партнерство с целью поддержки деятельности друг друга на белорусском рынке или при работе с белорусскими клиентами.
Rothschild & Co — это независимый бизнес, имеющий богатые традиции и на протяжении 200 лет находящийся в центре мировых финансовых рынков. Rothschild — это одна из крупнейших независимых финансовых консультационных групп в мире, в которой работает около 3400 человек в более чем 40 странах мира. Широкий спектр услуг, а также большой объем сделок, осуществляемых Rothschild, позволяет получить особое понимание и взгляд на рынки и их участников по всему миру.
ЗАО «Инвестиционная компания «ЮНИТЕР» была основана в 2002 г. в Минске и является лидирующей среди финансовых консультантов в Республике Беларусь. По международным рейтингам Thomson Reuter League Tables 2013 ЮНИТЕР является номером один по количеству и стоимостью сделок в стране. Общая стоимость сделок и проектов, в которых компания участвовала в качестве финансового консультанта, составляет более 1,5 млрд долл. США.
ЗАО «Инвестиционная компания «ЮНИТЕР» предоставляет полный спектр услуг локальным компаниям, международным финансовым институтам и зарубежным компаниям, включая услуги М&A, приватизационные услуги, долговое консультирование, реструктуризацию, полное сопровождение иностранных инвесторов (поддержка greenfield проектов — создание предприятия, объекта или бизнеса с «нуля»), технико-экономические обоснования и исследования, а также управление проектами.
Компания насчитывает более 20 профессионалов в инвестиционном банкинге, корпоративных финансах, финансовом консультировании и исследованиях рынков. Топ-менеджмент компании принимает участие в стратегическом управлении (в качестве стратегического консультанта и участника органов управления) ряда крупных компаний в Республике Беларусь и Российской Федерации.
В рамках этого стратегического альянса, Rothschild передает свои ноу-хау ЗАО «Инвестиционная компания «ЮНИТЕР», обеспечивая [8]:
- Доступ к потенциальным инвесторам и финансовым рынкам по всему миру.
- Контакты на уровне руководства корпораций, финансовых институций и правительств на международном уровне.
- Оценку бизнеса, основанную на различных подходах.
3 Перспективы развития стратегических альянсов в развивающих странах
Стратегические альянсы сегодня развиваются довольно быстро, и этому есть ряд причин, преимущества этой конкретной формы сотрудничества над другими (например, прямые инвестиции). Во-первых, изначально для функционирования альянса требуются довольно низкие капитальные затраты и не слишком большие оборотные средства. Во-вторых, при организации и вступлении в стратегический альянс компания подвергается гораздо меньшим рискам, чем при прямых иностранных инвестициях. В-третьих, эта форма сотрудничества характеризуется гибкими возможностями адаптации своей деятельности к изменениям в циклах деловой активности или спросе. Наконец, как часть стратегического альянса, компаниям очень удобно выводить неосновные виды деятельности, которые могут быть выполнены партнерами более успешно и эффективно.
Различные виды международной организации производства, не связанные с участием в капитале в рамках стратегических альянсов, способствуют созданию большого количества рабочих мест из различных секторов развивающихся стран. По оценкам ЮНКТАД, в 2010 году около 20 миллионов человек работали в компаниях, участвующих в международном производстве, не участвуя в капитале своих партнеров [13]. Наибольшее количество сотрудников – это контрактное производство с последующим аутсорсингом услуг и франчайзингом. Следует отметить, что около 80% всех рабочих мест, созданных предприятиями этого типа, находятся в развивающихся странах или странах с переходной экономикой. В развитых странах аутсорсинг и контрактное производство являются доминирующими. Тем не менее условия труда на таких рабочих местах часто подвергаются критике и широко варьируются в зависимости от методов производства, правового, социального и экономического регулирования принимающих стран. Основными факторами, влияющими на условия труда на таких предприятиях, являются роль правительства в определении, распространении и применении трудовых норм. Кроме того, практика, характерная для ТНК, участвующих в проекте, оказывает значительное влияние. Поскольку корпоративная социальная ответственность выходит за рамки их правовых границ, некоторые транснациональные корпорации стремятся усилить свое влияние на деятельность своих партнеров по альянсу и цепочке поставок. Все больше и больше ТНК в целях защиты своих брендов и управления рисками оказывают влияние на своих партнеров, подталкивая их к применению кодексов поведения, основанных на международных трудовых стандартах и лучших практиках управления. Вызывает беспокойство и относительная нестабильность альянсов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе написания первой главы, было выявлено, что не существует единого подхода к определению понятия «стратегический альянс». Под стратегическим альянсом будем понимать взаимодействие двух или более независимых фирм, объединяющих свои усилия ради достижения определенных, заранее согласованных целей; разделение прибыли от реализации проекта между участниками альянса и осуществление взаимного контроля за реализацией поставленных задач; сотрудничество в одной или более стратегических сферах деятельности. Деятельность стратегических альянсов имеет как положительные стороны, которые заключаются в формировании новых знаний, снижении издержек производства и т. д., так и негативные стороны, которые состоят в нестабильности альянсов, непредсказуемости деятельности альянсов; конфликте между сотрудничеством и конкуренцией. Выделяют следующие виды стратегических альянсов: транснациональные совместные предприятия, вертикальная интеграция, псевдоконцентрационные альянсы.
Одним из примеров стратегического альянса в Республике Беларусь является форма сотрудничества Rothschild & Co и ЗАО «Инвестиционная компания «ЮНИТЕР». В рамках этого стратегического альянса, Rothschild передает свои ноу-хау ЗАО «Инвестиционная компания «ЮНИТЕР». Стратегический альянс с ЗАО «Инвестиционная компания «ЮНИТЕР» укрепляет присутствие Rothschild в Беларуси в сфере части оказания услуг по реализации проектов для крупных компаний в процессе приватизации, привлечения крупных стратегических инвесторов, решения вопросов реструктуризации задолженности, консультаций по стратегии развития. За 2017-2018 гг. ЗАО «Инвестиционная компания «ЮНИТЕР» было проведено 268 операций с учетом преимуществ, предоставленных Rothschild & Co., что позволило получить финансовый результат в размере 2157 тыс. руб.
Чтобы эффективно стимулировать и поощрять деятельность стратегических альянсов в развивающихся странах, необходимо обеспечить, чтобы отношения между партнерами основывались на принципах прозрачности и согласованности. Это важно, потому что деятельность альянсов регулируется, как правило, множеством законов и подзаконных актов. Основой для создания таких отношений могут быть законы о франчайзинге, норме контрактного производства и другие. Также необходима защита прав интеллектуальной собственности, которая отвечает требованиям иностранных партнеров (это особенно важно при работе с компаниями, производящими высокотехнологичную продукцию, где будут активно использоваться лицензии и франшизы).
1. Абрамов, А. И. Мировая экономика: Учеб. пособие для студентов и слушателей экон. специальностей / В.Л.Абрамов. М.: Дашков и К, 2016. – 316 с.
2. Асланов, Д.И., Ларионова, А.А. Международные стратегические альянсы // Символ науки. – 2016. – № 2. – С. 42-48.
3. Балабанов, И. Т. Внешнеэкономические связи / И. Т. Балабанов, А. И. Балабанов. - М. : Финансы и статистика, 2016. – 183 с.
4. Боброва, В.В. Мировая экономика и международные экономические отношения : учебное пособие / В.В. Боброва, Т.Л. Баженова. — Оренбург : ОГУ, 2017. — 126 с.
5. Быстров, В. Ф. Повышение эффективности предприятий посредством осуществления внешних организационных инноваций // Стратегии бизнеса. – 2017. – №12. – С. 10-19.
6. Василенко, С.А. Стратегические альянсы и партнерства // Вестник ГУУ. – 2016. – № 11. – С. 21-32.
7. Выборный, В. А., Шевчук, А. С. Стратегические альянсы в бизнесе как инструмент антикризисного управления // Стратегии бизнеса. – 2016. – №5 (25). – С. 28-35.
8. Годовой отчет ЗАО «Инвестиционная компания «ЮНИТЕР» за 2018 год.
9. Даниленко, Л. Н. Мировая экономика: учеб. пособие / Л. Н. Даниленко. - М. : КноРус, 2015. - 320 с.
10. Корниенко, О.В. Мировая экономика и международные экономические отношения : учебное пособие / О.В. Корниенко. — 2-е изд. — Москва : ФЛИНТА, 2018. — 303 с.
11. Паламаренко, Е. В. Особенности становления и развития международных стратегических альянсов // Торговая политика. – 2018. – №3 (15). - С. 42-49.
12. Покровская, В. В. Внешнеэкономическая деятельность : учеб. для бакалавриата и магистратуры / В. В. Покровская. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Юрайт, 2016. - 731 с.
13. Alliances and Partnerships [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.ebsglobal.net/EBS/media/EBS/PDFs/Alliances-Partnerships-Course-Taster.pdf.
14. Current Trends in Strategic Partnerships [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.daad.de/medien/hochschulen/ww/hspartnerschaften/strp/tagung_going_forward_kuder.pdf.
15. Kuzmina Tatyana Ivanovna The role and significance of strategic alliances in scope of international innovation and Technical development // АНИ: экономика и управление. 2017. №3 (20).
16. Making development co-operation more effective: How partner countries are promoting effective partnerships [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://effectivecooperation.org/wp-content/uploads/2019/06/Part-I-of-the-Global-Partnership-2019-Progress-Report.pdf.
17. Strategic alliances: a real alternative to M&A? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2017/11/strategic-alliances-toolkit.pdf.
